La teoría del caballo muerto, cuando la gestión se confunde con la negación

En el mundo organizacional se ha popularizado un aforismo tan simple como implacable: “Si descubres que estás montando un caballo muerto, bájate”.

La frase, que parece de sentido común, ha sido utilizada como alegoría de eficiencia gerencial; esto es, saber cuándo abandonar lo que no funciona. Sin embargo, cuando se traslada al terreno de la gestión pública, la seguridad social o la política sanitaria, esa lógica se revela insuficiente, incluso hasta peligrosa. No siempre lo que no avanza está muerto; a veces, el caballo no ha muerto, sino que ha sido asfixiado por la estructura que lo alimentaba.

El error del determinismo gerencial

Las organizaciones públicas tienden a confundir la ineficiencia con la muerte y el agotamiento con la obsolescencia. Desde la teoría de sistemas adaptativos (Holland, 1995; Stacey, 2011), se sabe que los sistemas vivos —como las instituciones— no colapsan de repente; más bien entran en fases de desequilibrio donde las dinámicas internas pierden coherencia con el entorno. Lo que se interpreta como “fracaso” puede ser, en realidad, una crisis de aprendizaje estructural.

Cuando un líder actúa desde la inmediatez, castiga al síntoma, sustituyendo al equipo, renombrando el programa, creando un comité o encargando una consultoría. Pero rara vez modifica las reglas del sistema que generaron el problema. Así, los gobiernos cambian nombres, organigramas y logos, pero no los incentivos que los mantienen atados a la inercia.

En América Latina, y particularmente en la República Dominicana, el fenómeno es evidente; así vemos estructuras que nunca funcionaron que siguen reproduciéndose bajo otra marca institucional. Se sustituyen los caballos, pero se conserva la misma arena fangosa. Se celebra la innovación mientras se mantiene intacta la burocracia que asfixia toda innovación real.

El caballo muerto como cultura institucional

En la gestión pública dominicana, hay caballos que no murieron por edad, sino por abandono técnico, manipulación política o negación presupuestaria. Programas sociales, hospitales autogestionados, unidades de atención primaria, fondos de salud y mecanismos de transparencia se mantienen formalmente vivos, pero sin propósito, sin evaluación, sin alma. Aún así, siguen devorando recursos, tiempo y legitimidad.

No es un problema de individuos, sino de arquitectura institucional.

La gestión pública requiere más que eficiencia técnica: demanda liderazgo capaz de distinguir entre lo que debe morir y lo que merece ser transformado.

Las organizaciones que pierden capacidad de aprender —diría Peter Senge (1990)— se vuelven expertas en mantener lo que ya no sirve. De ahí que, cuanto más enferma está la estructura, más sofisticadas se vuelven las estrategias para simular su vitalidad.

Por eso aparecen fenómenos como:

• El cambio semántico del fracaso (“reestructuración”, “proceso de mejora”, “falta de sinergia”),
• La promoción del caballo muerto (“ascender el problema para hacerlo menos visible”), y
• La gestión simbólica del colapso (rituales de modernización sin transformación real).

El resultado es un sistema que prefiere sostener la apariencia de movimiento antes que reconocer su estancamiento.

El liderazgo lúcido o discernir la muerte y reanimar la vida

La solución no está en bajarse del caballo muerto, sino en preguntarse quién lo mató, cuándo y por qué nadie lo defendió. Esa es la diferencia entre un liderazgo técnico y un liderazgo transformador. El primero gestiona recursos; el segundo administra sentido.

La gestión lúcida no abandona por ineficiencia, sino que distingue entre lo inútil y lo esencial. Algunos proyectos deben cerrarse, sí; pero otros merecen ser reconfigurados, no por nostalgia ni conveniencia, sino por justicia institucional. Reformar no es sustituir; envuelve el recuperar la energía vital de lo que se extravió en la burocracia.

En salud, por ejemplo, el reto no es desmontar programas, sino rediseñar su lógica de sostenibilidad y equidad. Un sistema de atención primaria no fracasa por naturaleza, sino por falta de coherencia entre su propósito, sus incentivos y su gobernanza. Declararlo “muerto” es más fácil que reanimarlo con visión sistémica, datos y convicción política.

Cuando el caballo no está muerto, sino esperando dirección

En el fondo, esta metáfora revela una crisis más profunda que implica la pérdida de fe en la capacidad de las instituciones de aprender y de corregirse. La decisión del líder no consiste en bajarse del caballo, sino en volverlo a poner en marcha cuando todos lo daban por muerto. Eso exige, sin dudas, algo más que capacidad técnica; exige valentía epistemológica y moral, la capacidad de mirar el sistema sin maquillajes, sin autoengaños y sin excusas. Es decir, reconocer que hemos estado montando caballos muertos.

Las organizaciones —como los países— no mueren porque fracasan; mueren porque dejan de creer en su posibilidad de transformarse y es ahí donde la política pública se separa de la gerencia, porque una puede administrar cadáveres; la otra debe resucitar futuros.

Referencias

• Holland, J. H. (1995). Hidden Order: How Adaptation Builds Complexity. Addison-Wesley.
• Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday.
• Stacey, R. D. (2011). Strategic Management and Organizational Dynamics: The Challenge of Complexity to Ways of Thinking about Organizations. Pearson Education.
• Ramírez Slaibe, P. (2025). Notas sobre liderazgo y sostenibilidad institucional en sistemas complejos. Documento inédito.

Epílogo

A veces creemos que el caballo ha muerto, pero lo que murió fue la mirada que podía verlo vivo. Mientras no cambiemos la forma de mirar, seguiremos enterrando instituciones que solo necesitaban un nuevo jinete y un entorno donde volver a respirar.