Más recientemente, se ha abierto la compuerta para la flexibilidad del tiempo del trabajo en algunas organizaciones. Horarios personalizados, semanas de cuatro jornadas, horarios de entrada y salida ajustables, trabajo compartido, teletrabajo y jornadas comprimidas. ¿Cómo podemos leer esto, que era no menos que impensable décadas atrás?
Como cualquier cambio, está presto a las más diversas interpretaciones, empezando por las explicaciones más ligeras: esto es producto de las posibilidades de la tecnología. Pero, en nuestro caso, consideramos que aquí hay un fenómeno más trascendental: estamos transitando de un modelo de employee experience al life experience.
Esto significa el paso de beneficios exclusivamente con un enfoque profesional a otros más integrales, que cuidan de las necesidades emocionales, sociales, familiares y de propósito del colaborador.
Nuevas prácticas
Quizás una de las muestras más evidentes de este enfoque es la importancia que se le da a la salud mental. La ansiedad, el estrés y la frustración son factores con cada vez más presencia en los escenarios laborales.
Hoy se reconoce que este es un pilar crucial para el bienestar y la estabilidad de los integrantes de los equipos de trabajo.
El enfoque life experience, aunque sea relativamente reciente, presenta ya un buen número de prácticas para favorecer el bienestar integral. Algunas empresas ya implementan varias de ellas. Podemos mencionar profesionales de la psicología que brindan atención dentro de las empresas, seguros médicos con cobertura para esta área, estipendios adicionales para terapia psicológica o jornadas de salud mental para los equipos.
Tan importante es esta área que la Organización Mundial de la Salud ha indicado que por cada dólar invertido en salud mental se obtienen 4 dólares en aumento de la salud y la productividad[1].
Pero implementar estas prácticas sin una gerencia ni una estructura que internalice el cuidado podría resultar poco eficiente. En consecuencia, las organizaciones comienzan a invertir en la formación de wellbeing para su tren directivo, pero sobre todo fomentan, a lo largo de toda la estructura, prácticas, códigos e instancias de diálogo que procuren el autocuidado.
Las medidas se han extendido a la sesiones y espacios para el descanso, incluso con áreas acondicionadas para siestas; bonificaciones orientadas al cuidado personal (spa, coaching, gimnasio, etc.); y también se implementan disposiciones para colaborar con los primeros momentos de la maternidad y la paternidad de los empleados.
Medir el nuevo bienestar
Mirar hacia esta dimensión ha exigido incluso trascender categorías de evaluación. Si bien rubros como “rotación” o “clima” son útiles, en general, para conocer el estado de una organización, resultan un poco… insuficientes.
Investigadores del Wellbeing Research Center[2], de la Universidad de Oxford, han propuesto, no sin cierta dificultad —la ineludible cuando se trabaja con una materia tan maleable como la subjetividad humana—, tres categorías para su abordaje.
Evaluative wellbeing, que refiere la valoración general de las situaciones, suele tomar en cuenta elementos como la satisfacción autoinformada. Affective wellbeing, se centra en los estados de ánimo y las emociones que se experimentan a diario (el placer, la felicidad, la decepción, etc.). Eudaimonia, indaga sobre el propósito que las personas obtienen de sus vidas o lo valiosas que creen que son las acciones que ejecutan.
Cambio de enfoque valioso
¿Tomarse tantas molestias tiene sentido? ¡Definitivamente sí! Asumir el bienestar de los colaboradores de manera integral, formar a la organización y asumir políticas que cuiden de los equipos se traducen en muchos beneficios.
En primer lugar, hablamos de un equipo más sano, y un equipo más sano es capaz de transitar con más sabiduría y ánimo momentos de incertidumbre o de cambios.
Los empleados saben percibir cuando hay una preocupación genuina, y eso se transforma en una mayor tasa de permanencia y en un mayor compromiso con la organización, así como en mayor productividad
Cálculos del Foro Económico Mundial refieren que invertir en el bienestar integral de la salud de los empleados puede crear cerca de 12 billones de dólares para la economía global[3].
De modo que vale la pena, para la propia permanencia de nuestras organizaciones, tomar un enfoque de life experience.
[1] Organización Mundial de la Salud, « Investing in treatment for depression and anxiety leads to fourfold return», 16 de abril de 2016, https://www.who.int/news/item/13-04-2016-investing-in-treatment-for-depression-and-anxiety-leads-to-fourfold-return
[2] Jan-Emmanuel De Neve y George Ward, «Measuring Workplace Wellbeing» (Londres: Research Centre Working Paper, 2303), doi.org/10.5287/ora-exxjkdzym
[3] World Economic Forum y McKinsey Health Institute, «Thriving Workplaces: How Employers can Improve Productivity and Change Lives» (Insight Report, 2025), https://reports.weforum.org/docs/WEF_Thriving_Workplaces_How_Employers_can_Improve_Productivity_and_Change_Lives_2025.pdf
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