En un mundo donde las crisis ya no son excepciones sino constantes, el rol del CEO ha evolucionado de manera radical. Más allá de ser estrategas y guardianes del desempeño financiero, hoy los líderes empresariales deben asumir un nuevo mandato: convertirse en arquitectos activos de resiliencia organizacional. La evidencia es clara. Según estudio de McKinsey, el 84 % de los líderes ejecutivos afirma no sentirse preparado para enfrentar futuras disrupciones. Y el 60 % de los miembros de juntas directivas reconoce que sus empresas no están listas para el próximo gran evento. Esta brecha entre la percepción de riesgo y la preparación efectiva revela una urgencia silenciosa: la resiliencia no puede ser delegada, debe ser dirigida desde la cima.
El concepto de resiliencia, entendido como la capacidad de anticipar, responder y capitalizar las disrupciones, se ha consolidado como una ventaja competitiva en medio de entornos volátiles. Ya no se trata solo de resistir los embates, sino de transformar la incertidumbre en oportunidad. Y nadie mejor posicionado para integrar esta visión que el CEO, cuyo rol le otorga una perspectiva holística sobre la estrategia, las operaciones, las finanzas y la cultura organizacional.
Hemos identificado cuatro dimensiones esenciales de resiliencia que todo CEO debe cultivar: financiera, operativa, organizacional y externa. La resiliencia financiera permite absorber shocks económicos sin comprometer el futuro; la operativa asegura la continuidad de los procesos clave; la organizacional fomenta equipos adaptativos y cohesionados; y la externa impulsa relaciones sólidas con stakeholders capaces de sostener a la empresa ante escenarios de alto riesgo. Pero ninguna de estas puede desarrollarse de manera aislada. La resiliencia efectiva requiere equilibrio, integración y, sobre todo, liderazgo activo.
Con una mayor comprensión de estas diferentes dimensiones de la resiliencia, los directores ejecutivos pueden tomar cinco medidas para fortalecer sus instituciones y hacerlas menos susceptibles a las crisis. Estas acciones sugeridas se basan en nuestras interacciones y conversaciones con directores ejecutivos de todo el mundo y en nuestra investigación longitudinal sobre el tema durante la última década:
Incorpore la resiliencia en la visión de la empresa
Los CEOs más efectivos no ven la resiliencia como un programa paralelo, sino como un principio rector. Un estudio conjunto del Foro Económico Mundial y McKinsey revela que más del 40 % de las empresas comunican su visión de forma inconsistente durante periodos de incertidumbre. Frente a este panorama, el CEO debe ser el primero en recalibrar la brújula organizacional, redefinir el norte y asegurar que cada decisión, cada mensaje y cada recurso estén alineados con una mentalidad resiliente de largo plazo.
Alain Bejjani, ex CEO de Majid Al Futtaim, lo resume así: “Un ojo en el microscopio y otro en el telescopio”. Esta doble mirada es esencial para comprender el presente y anticipar el segundo rebote de la disrupción. CEOs que han mantenido el rumbo estratégico pese a caídas temporales en ingresos, como el caso de un líder financiero que continuó contratando talento clave durante una transformación compleja, han demostrado que la visión de largo plazo no es solo idealismo, sino estrategia.
Desarrolle una resiliencia integral
Ninguna organización es igualmente fuerte en todas las dimensiones de la resiliencia. Pero cuando una empresa se desarrolla de forma desigual, por ejemplo, priorizando la eficiencia operativa sin invertir en talento adaptativo, el costo se multiplica. El CEO debe actuar como un entrenador de alto rendimiento: identificar músculos atrofiados, prevenir el agotamiento organizacional y garantizar que los sistemas de respuesta estén siempre operativos.
George Kurtz, CEO de CrowdStrike, implementó un marco denominado “resiliente por diseño”, que integra procesos fundacionales, adaptativos y de mejora continua. Esta metodología no espera a que llegue la crisis; la anticipa, la disecciona y la convierte en parte del aprendizaje institucional. Como él mismo afirma: “Buscar la resiliencia no es opcional. Es esencial”.
Impulse decisiones con la alta dirección cuando la resiliencia esté en juego
La resiliencia se prueba en la capacidad de decidir en medio de la incertidumbre. McKinsey señala que las organizaciones con líderes decisivos tienen 4,2 veces más probabilidades de ser saludables. Y esa salud, entendida como alineación interna, claridad estratégica y capacidad de ejecución, es lo que permite a las empresas resistir y avanzar.
Ejemplos concretos lo confirman. Un CEO desafió a su comité directivo al preguntar si una inversión millonaria dejaba suficiente margen de maniobra para futuros movimientos. Otra directora ejecutiva confrontó la exclusión de talento interno en una nueva iniciativa, destacando el mensaje contradictorio hacia sus colaboradores. En ambos casos, no se trató de controlar, sino de elevar el nivel del debate y anclar la decisión en la visión a largo plazo.
Cultive un equipo con iniciativa e invierta en la resiliencia individual
La resiliencia organizacional comienza por la resiliencia individual. El carácter, la agilidad mental y la determinación son rasgos más predictivos del éxito que cualquier título profesional. CEOs como Lila Snyder (Bose) buscan personas con “el gen del cambio”. Y líderes como el ex almirante Eric Olson diseñaron marcos como los “Cuatro Grandes” (objetivos, ensayo mental, diálogo interno y calma) para preparar a equipos capaces de improvisar con éxito en condiciones extremas.
Más allá del reclutamiento, el CEO debe modelar los comportamientos que desea fomentar. Brad Smith, ex CEO de Intuit, compartía sus evaluaciones de desempeño públicamente e invitaba a su equipo a fiscalizar su conducta. Su ejemplo transformó la cultura de Intuit, promoviendo la innovación, el riesgo calculado y la seguridad psicológica.
Cree relaciones más profundas con un conjunto diverso de partes interesadas externas
En un entorno donde las empresas son llamadas a responder ante temas geopolíticos, ambientales y sociales, los CEOs deben convertirse en líderes de causa. Sin embargo, solo el 6 % de los líderes confía plenamente en que sus empresas están actuando correctamente frente a estos desafíos.
La resiliencia externa implica crear plataformas de interacción auténtica con stakeholders: desde gobiernos hasta ONGs, clientes o competidores. Kate Walsh, ex CEO del Boston Medical Center, articuló redes de colaboración entre hospitales durante la pandemia, cuando los suministros escaseaban y la descoordinación costaba vidas. Estas relaciones, construidas antes de la tormenta, permitieron respuestas ágiles, humanas y efectivas.
La resiliencia no es un atributo pasivo. Es una capacidad que se construye con intención, visión y acción. En un contexto donde las disrupciones son inevitables, los CEOs que adopten la resiliencia como mandato estratégico no solo sobrevivirán: liderarán. Serán los que modelen el carácter de sus organizaciones, inspiren confianza en sus equipos, enfrenten los desafíos con decisión y construyan empresas preparadas para lo que venga. Porque, al final del día, no se trata de resistir el cambio. Se trata de liderarlo.
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