Desviar la mirada

Hace unos días leí, más por curiosidad que por oficio, una nota que explicaba por qué suele ser injusta la vieja creencia de que quien aparta los ojos mientras conversa está mintiendo, pues con frecuencia esa persona está buscando un recuerdo o tratando de ordenar lo que quiere decir en un momento que le exige más concentración de la que puede sostener con la mirada fija. Me quedé pensando en las veces que habré juzgado mal a alguien por ese gesto, y de ahí, por una asociación que quizá delata demasiados años de reuniones institucionales, pasé a otra escena en la que la mirada se desvía sin que nadie mueva los ojos.

Es una escena que reconoce cualquiera que haya asistido a una comparecencia o a una reunión de seguimiento, en la que alguien pregunta por una meta que no se cumplió o por un gasto cuyo resultado nadie acierta a explicar, y quien responde, con la vista firme y una carpeta de cifras que probablemente son exactas, habla durante varios minutos con soltura y buena fe aparente hasta que, al terminar, los presentes advierten que la pregunta sigue sobre la mesa en el mismo sitio donde la habían dejado, porque las palabras, abundantes y quizá verdaderas, se habían organizado alrededor de otro asunto.

Cuento esto sin ánimo de alimentar la desconfianza hacia quienes gestionan, que trabajan con información incompleta, presupuestos estrechos y demandas que casi siempre superan lo que la administración puede resolver de inmediato, y a quienes sería injusto exigir que lo sepan todo desde el primer día o que cada tropiezo se lea como encubrimiento. Lo que me parece digno de conversación empieza más tarde, cuando la señal ya llegó, el problema volvió a presentarse y la institución sigue respondiendo como si aún no hubiera tenido ocasión de verlo, algo que con frecuencia sucede sin que nadie lo haya decidido así.

Las instituciones ven a través de los instrumentos que ellas mismas han creado para conocer su realidad, como las estadísticas, las auditorías, los registros de reclamaciones o los sistemas de información, y cada uno de esos instrumentos suele vivir en una oficina distinta, con su propio calendario y su propio vocabulario, de modo que la dirección financiera puede conocer con precisión el ritmo del gasto mientras el área de servicio al usuario acumula quejas sobre aquello mismo que el gasto debía resolver, sin que ambas piezas lleguen a encontrarse en el lugar donde se toman las decisiones. De esa manera una organización puede tener en sus archivos todo lo necesario para comprender lo que le ocurre y, al mismo tiempo, carecer de alguien que lo haya comprendido en su nombre, lo que explica que una gestión presente datos correctos sobre la cobertura alcanzada o los recursos ejecutados sin que esos datos respondan a la pregunta que la realidad le está haciendo.

El ejemplo mejor documentado que conozco ocurrió lejos de aquí, en el hospital de Stafford, en Inglaterra, donde durante la segunda mitad de la década de 2000 las cifras de mortalidad se apartaban de lo esperado mientras la dirección del centro las atribuía a problemas de codificación, las familias presentaban quejas que se tramitaban una por una y varios organismos de supervisión recibían fragmentos de la misma situación sin que ninguno los reuniera, hasta que la investigación pública encabezada por el abogado Robert Francis, cuyo informe final se publicó en 2013, reconstruyó cuánto se había sabido, por cuántas vías y durante cuánto tiempo antes de que alguien actuara en consecuencia. Aquel informe resulta valioso fuera del Reino Unido porque su autor atribuyó lo ocurrido a una cultura institucional más que a la mala fe de individuos aislados, y describió una cadena de personas que en buena medida cumplían su parte mientras el conjunto fallaba, lo que desplaza la pregunta útil hacia las razones por las que tanta información disponible no bastó para cambiar el curso de los hechos.

La literatura sobre organizaciones lleva décadas ofreciendo pistas para entenderlo, desde que Nils Brunsson mostró que lo que una organización dice, lo que decide y lo que hace pueden avanzar por carriles separados sin que eso escandalice a nadie dentro de ella, y desde que Kent Weaver documentó, hace ya cuarenta años, que los actores políticos suelen esforzarse más en evitar la culpa que en reclamar el mérito, una observación que Linsey McGoey ha llevado más lejos al estudiar cómo no saber ciertas cosas puede convertirse en un recurso para quien ejerce poder. Leídos en conjunto con el trabajo de Christopher Hood sobre la manera en que los gobiernos se organizan para esquivar la culpa, estos estudios permiten llevar el argumento a un terreno que el debate público suele pasar por alto, pues en una administración donde conocer un problema genera de inmediato una responsabilidad personal y donde ignorarlo apenas tiene costo, el funcionario que prefiere no integrar la información que le llega está actuando de forma bastante racional, de modo que pedirle que mire sin cambiar las condiciones en que mira equivale a pedirle que asuma en solitario un riesgo que la institución entera ha decidido no compartir.

De ahí la importancia de lo que podríamos llamar el deber institucional de mirar, entendido como algo bastante más modesto que la pretensión de que el Estado lo sepa todo, pues se reduce a que exista una ruta que permita reconstruir qué supo la institución, cuándo lo supo, quién debía valorarlo y qué decidió hacer. La idea tiene un pariente cercano en el deber de franqueza que el propio informe Francis recomendó y que Inglaterra incorporó a su regulación sanitaria en 2014, aunque aquel se dirige sobre todo a la transparencia ante pacientes y familias, mientras que el deber de mirar apunta a un momento anterior, cuando la institución todavía puede reunir y valorar lo que sabe antes de verse obligada a explicarlo. Un problema suele aparecer primero como comentario de pasillo, luego como queja recurrente, más tarde como desviación de un indicador y finalmente como hallazgo de auditoría, y en algún punto de ese recorrido alguien tendría que validarlo, relacionarlo con otras evidencias y decidir si corresponde intervenir, porque sin esa continuidad la información entra al Estado, circula por sus dependencias y termina archivada sin haber tenido consecuencias.

Ese deber, bien diseñado, protege antes que nada a quienes gestionan, porque si toda dificultad termina convertida en culpa personal los servidores públicos aprenderán pronto a no decidir, a no dejar constancia o a trasladar el expediente, mientras que una rendición de cuentas capaz de distinguir el error razonable de la advertencia desatendida, y la falta de recursos de la omisión consciente, les permitiría poner un problema sobre la mesa sin temer que ese gesto se vuelva en su contra.

Algo nos toca también a quienes observamos desde fuera, sea desde los medios, la academia o la simple ciudadanía, porque solemos prestar más atención al anuncio que a la ejecución y al rostro del funcionario que a la arquitectura que condiciona sus decisiones, y rara vez sostenemos la atención por el tiempo necesario para comprobar qué cambió de verdad, una impaciencia que quienes ejercen el poder conocen bien y que les permite contar con que una promesa nueva desplazará la conversación antes de que hayamos terminado de evaluar la anterior. Ese reproche alcanza también a quienes escribimos sobre políticas públicas, porque buena parte de lo que se publica, también desde la academia, se ocupa más de lo que se propone que de lo que ocurrió con lo propuesto.

Vuelvo, para terminar, a la persona que aparta los ojos mientras habla, a quien ninguna evidencia autoriza a juzgar por ese gesto, y pienso que frente a las instituciones tenemos la ventaja de no depender de gestos, porque podemos seguir el rastro de lo que supieron y de lo que hicieron con ello, un ejercicio menos vistoso que la sospecha y bastante más útil, que cualquier institución podría empezar a practicar en su próxima reunión de seguimiento si alguien, en lugar de presentar otra vez las cifras del trimestre, preguntara qué se hizo con las del trimestre anterior.