La reforma educativa y el reto de hacer que ocurra

El 22 de julio, el presidente Luis Abinader recibió el informe consolidado de la Consulta Nacional sobre el Futuro de la Educación Dominicana, con los aportes de más de 7,000 participantes. El documento servirá de base para una nueva Ley General de Educación, Ciencia y Tecnología, y fue presentado como el comienzo de una nueva etapa para el sistema educativo nacional.

La entrega del informe es un paso importante: una transformación de esta magnitud necesita escuchar a todos los actores del sistema y requiere acuerdos capaces de trascender los períodos gubernamentales. Pero, concluida la consulta, comienza la parte más difícil: hacer que ocurra.

Existe un riesgo que no deberíamos subestimar: considerar la presentación del informe, la aprobación de una nueva ley o la reorganización de las instituciones como si fueran, por sí mismas, la transformación educativa. Las reformas pueden comenzar con decretos y grandes acuerdos nacionales, pero solo se traducen en mejores aprendizajes cuando las instituciones desarrollan la capacidad de ejecutarlas. No es un argumento contra la reforma, sino a favor de que esta vez pueda hacerse realidad.

La República Dominicana no carece de diagnósticos. Conocemos buena parte de nuestros problemas: estudiantes que avanzan sin alcanzar los aprendizajes esperados, desigualdades entre territorios, debilidades en la formación docente, estructuras que no siempre operan de manera coordinada. La pregunta decisiva ya no es únicamente qué debemos cambiar, sino quién hará posible ese cambio, con cuáles capacidades y cómo sabremos si realmente está ocurriendo.

Una política educativa se diseña en los órganos centrales, pero se materializa en miles de aulas. Entre la decisión y el resultado existe una extensa cadena de ejecución donde cada eslabón interpreta prioridades y toma decisiones: podemos aprobar un currículo orientado a competencias, pero alguien debe ayudar a los docentes a transformar sus prácticas; podemos articular la secundaria con la formación técnico-profesional y la universidad, pero las instituciones deberán convertir esa aspiración en rutas reales para los estudiantes.

La ejecución no es una etapa posterior a la reforma. La ejecución es la reforma.

He podido observar esta realidad desde experiencias institucionales muy distintas. Formé parte del Instituto Tecnológico de las Américas durante sus primeros años, entre 2001 y 2005. Presencié cómo una operación académica incipiente pasó a contar con campus, edificios y laboratorios especializados, y comenzó a consolidarse como referente de la formación tecnológica en la República Dominicana y el Caribe. Sin embargo, durante los años posteriores, caracterizados por una prolongada continuidad directiva, no observé un nivel de transformación comparable al del período fundacional. La permanencia de una misma autoridad no generó automáticamente un nuevo ciclo de desarrollo.

Años después, como docente del Instituto Técnico Superior Comunitario, observé un desafío diferente. El ITSC fue concebido tomando como referencia el modelo de los community colleges: una educación superior de ciclo corto, vinculada con las necesidades productivas de su entorno y orientada también al desarrollo de la comunidad. Una institución así necesitaba, desde sus primeros años, una gobernanza igualmente sólida: reglas claras, responsabilidades definidas, equipos profesionales y rendición de cuentas. Desde mi experiencia, esas condiciones no llegaron a consolidarse. A las debilidades iniciales se sumaron varios cambios de rector, asociados a coyunturas políticas y crisis de gestión: no fue un proceso planificado de renovación, sino sucesiones provocadas por las circunstancias. No resulta irrelevante que, en 2024, el decreto que designó a un nuevo rector le encomendara proponer una readecuación normativa y estructural del ITSC.

Ambas experiencias me dejaron una lección común: una visión innovadora puede impulsar la creación de una institución, pero no basta para garantizar su desarrollo, y tampoco es suficiente la permanencia prolongada de una autoridad. La transformación se sostiene cuando el liderazgo se convierte en gobernanza y el rumbo puede preservarse incluso cuando cambian quienes dirigen. Ninguna reforma puede depender exclusivamente de un ministro, un rector o un grupo particular de funcionarios: para perdurar, debe convertirse en procesos, reglas, equipos y sistemas de seguimiento capaces de sobrevivir a las personas y a los ciclos políticos.

Eso exige priorizar un número limitado de resultados observables en lugar de intentar cambiarlo todo a la vez. Exige también fortalecer la capacidad directiva: los directores de centros, coordinadores académicos, decanos y rectores no son administradores de instrucciones, sino quienes convierten una política general en decisiones concretas dentro de cada aula. Mi propia investigación doctoral, con 352 estudiantes del ITSC, encontró que el comportamiento del docente —no el currículo, no la plataforma, no el reglamento— explica el 48.5% de la varianza en la motivación de un estudiante dentro del salón de clases. Si eso es cierto para el profesor frente a sus alumnos, lo es también para el director frente a sus docentes: sin liderazgo y acompañamiento del cambio, hasta la mejor política se debilita en el trayecto hacia el aula.

Exige, además, coordinación real entre los niveles educativos, el sistema de ciencia y tecnología y el sector productivo —no solo reunir representantes, sino compartir objetivos e información— y capacidad de aprender sobre la marcha, corrigiendo errores sin convertirlos de inmediato en disputas políticas. Y exige sostener el rumbo más allá de los ciclos gubernamentales: no como inmovilidad, sino como continuidad de objetivos que sobrevive al cambio de quienes dirigen.

Durante la presentación del informe, el propio presidente reconoció que aumentar la inversión no garantiza, por sí solo, mejores resultados, y que el reto consiste en convertir los recursos en calidad, aprendizajes y oportunidades. Ese reconocimiento sitúa la discusión en el lugar correcto: entre cada recurso y cada resultado existe una organización que debe saber ejecutar. Un edificio no crea automáticamente una institución, ni una ley produce por sí sola mejores aprendizajes.

Por eso la reforma no deberá medirse por la amplitud del informe ni por la aprobación de una nueva ley, sino por lograr que los estudiantes aprendan más, los docentes reciban mejor acompañamiento y las instituciones cooperen alrededor de objetivos compartidos.

Los decretos pueden señalar el rumbo. Las leyes pueden construir el marco. Los consensos pueden generar legitimidad. Pero serán la calidad de la gobernanza, la fortaleza de nuestras instituciones y la capacidad de quienes las dirigen las que determinarán si la transformación educativa llega finalmente a las aulas.