Los ingresos económicos son un incentivo importante para la atracción del talento, pero no el único. El ambiente laboral, el compromiso social y las posibilidades de crecimiento profesional (e incluso personal) son otros poderosos atractivos. A este conjunto de aspectos menos tangibles se le suele llamar “salario emocional”.
Sobre ellos hay mucha atención y expectativas hoy en día. Las nuevas camadas de talentos (especialmente las generaciones Z y alfa) las han puesto más en relieve en el debate público.
Pero no por ello podemos decir que se trate de una inquietud sobrevenida o caprichosa. Basta con que nos remontemos a mediados del siglo pasado, cuando el investigador Frederick Herzberg identificó en el ambiente de trabajo la importancia de las necesidades emocionales y psicológicas, entre ellas el reconocimiento, el desarrollo personal y el logro en el trabajo.
El tema no quedó allí. A mediados de la década de 1980, los investigadores Edward Deci y Richard Ryan desarrollaron la teoría de la autodeterminación, con la cual se reparó en las necesidades psicológicas básicas de autonomía, competencia y relación en el trabajo para fomentar la motivación intrínseca.
Para la década de 1990 ya comienza a tomar forma el concepto de salario emocional como lo conocemos hoy, es decir, el conjunto de beneficios no monetarios que el empleador da a sus empleados y que procuran favorecer el bienestar psicológico y emocional en los entornos laborales.
Un asunto importante para nuestra región
Estudios recientes dejan muy claro que este tipo de beneficios son una demanda real en América Latina. Una evidencia de ello es la investigación Análisis de tendencias y salarios 2024, de la consultora Hays.
El principal hallazgo es que 55% de los trabajadores en América Latina están desmotivados, los responsables de la firma alertaron que esto se traduce en una menor productividad.
Notaron, asimismo, un creciente interés en aspectos no monetarios, especialmente en condiciones laborales que reduzcan su estrés y agotamiento.
Otras investigaciones suman otras insatisfacciones como la carga de trabajo, inciertas reglas para el crecimiento en la organización, tratos injustos, largas jornadas laborales que dejan poco espacio a otras actividades, entre otras. Esto nos revela un cambio o un énfasis en ciertos valores.
Muy ligado con ello, aunque no es parte formal del salario emocional, está el tema del cuidado, la responsabilidad social, especialmente con el medioambiente.
Las evaluaciones de los años recientes evidencian, cada vez más, que las organizaciones con prácticas sostenibles y con acciones en favor del ambiente y el clima pueden generar orgullo e identificación entre sus colaboradores.
Los números nos revelan un interés nada desestimable. El informe People At Work del ADP Research Institute reveló que un 30% de los trabajadores en Latinoamérica considera que la sostenibilidad es un factor crucial en su relación con sus empleadores.
Manos a la obra
Lo que corresponde a las empresas u organizaciones, entonces, es atender esas voces para establecer sus propias propuestas de, por una parte, sueldo emocional y, por otra parte, política de sostenibilidad.
En ese sentido, lo primero es tomarse en serio la recepción de estas inquietudes, para ello se deben establecer momento y vías para conocer las necesidades, motivaciones y valores de los colaboradores.
A tal propósito son muy útiles las encuestas anónimas, las consultas abiertas y —¡muy crucial! — el diálogo impulsado por los líderes.
Estas vías pueden ofrecer insights de mucho valor, así como detalles respecto a posibles soluciones, particularidades culturales o idiosincráticas y nuevas perspectivas que permitan a la compañía identificar a qué le dan valor sus miembros.
Esto nos conduce a otro factor de relevancia: construir buyer personas de nuestro público interno. Eso pudiera dar pie a diversificar un poco el salario emocional y atender con más precisión los anhelos de los colaboradores.
Es así como podremos fijar los detalles sobre la cultura organizacional, oportunidades de crecimiento, flexibilidad laboral y el programa de bienestar.
Cuando trasladamos estas inquietudes y prácticas al área de la sostenibilidad, podemos afirmar que esa creciente conexión y empatía por programas en favor del ambiente pueden dar pie a iniciativas todavía mayores y de alcance más amplio, por ejemplo, el surgimiento de políticas ambientales robustas de la mano de gremios productivos y de entes del Gobierno.
De esa manera también se podrá establecer una política de sostenibilidad que impacte positivamente al entorno y genere orgullo y satisfacción en los integrantes de la organización.
En conclusión: ¡generar emoción! Como organización, una de nuestras grandes metas, hoy más que nunca, es despertar emociones muy positivas en nuestro entorno, empezando por el más cercano.
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