La inteligencia estéril

Saber es comprender el mundo; gobernar es transformarlo. Cuando el primero no conduce al segundo, la inteligencia se convierte en un ornamento inútil del poder (Ramírez, P.)

En los pasillos de la administración pública moderna resuena un eco preocupante, el de funcionarios que lo saben todo, pero no transforman nada. Titulados en universidades prestigiosas, expertos en teoría y autores de diagnósticos impecables, muchos representantes del nuevo funcionariado encarnan una paradoja inquietante, la esterilidad de la inteligencia cuando no se acompaña de eficacia, sensibilidad y compromiso público. En este artículo exploramos, desde las ciencias políticas, la teoría administrativa y los enfoques contemporáneos de la nueva gestión pública, los límites de una concepción tecnocrática del mérito que ha desplazado —cuando no anulado— otras formas esenciales de saber y actuar.

El fetiche del título, una forma de mérito desfigurada

En América Latina y otras regiones del sur global, el mérito se ha reducido a la acumulación de títulos, convirtiendo el currículum en pasaporte privilegiado para acceder al poder público. Esta visión, que podríamos llamar meritocracia académica descontextualizada, ha producido élites gubernamentales bien formadas, pero escasamente resolutivas. Desde un enfoque weberiano, la administración pública requiere racionalidad instrumental; sin embargo, cuando esta se limita a la validación académica sin traducirse en capacidades reales para gobernar, se cae en lo que Max Weber mismo habría considerado una racionalidad sin espíritu.

Esta situación se agrava cuando la obsesión por los diplomas desplaza otras formas de saber, como la experiencia práctica, la inteligencia social, la intuición política y el conocimiento territorial. El título se vuelve un fin en sí mismo, no una herramienta y, en esa trampa, el Estado se llena de técnicos con doctorados, pero sin resultados.

Gobernar exige más que saber

Administrar lo público es un acto complejo que va mucho más allá del conocimiento acumulado. Supone interpretar fenómenos sociales, gestionar intereses, tomar decisiones bajo presión, y sobre todo, conectar el saber con la acción y la realidad. Como plantea Henry Mintzberg (2000), la gestión no se enseña en un aula ni se improvisa desde la teoría; es una práctica que exige inteligencia situacional, visión estratégica y empatía institucional.

Desde la perspectiva de Jürgen Habermas, gobernar bien exige no solo racionalidad técnica sino también racionalidad comunicativa, esto es, capacidad para escuchar, construir consensos y generar legitimidad social. Un funcionario que no dialoga, no comprende el contexto ni articula intereses, no es un gestor, es un académico en exilio institucional.

El divorcio entre el conocimiento y la transformación

La experiencia regional muestra cómo la sola presencia de académicos en la administración no garantiza ni transparencia, ni eficiencia, ni innovación. Economistas brillantes han diseñado políticas fiscales regresivas; sanitaristas con maestrías internacionales han sostenido sistemas ineficientes; politólogos lúcidos han gestionado con lógica partidaria antes que con criterio público.

La incapacidad de transformar la realidad, aun desde posiciones de poder, revela que el conocimiento sin acción es estéril. Peor aún, puede convertirse en justificación sofisticada del fracaso. Esta desconexión se profundiza en entornos burocráticos donde las decisiones se alejan de la experiencia ciudadana, y donde la excelencia académica termina siendo excusa para el elitismo, la insensibilidad o la ineficacia.

Saber hacer, saber actuar, saber conectar

Reconfigurar el perfil del funcionario público requiere desplazar el culto al currículum para dar paso a una visión integral de la idoneidad. El conocimiento técnico sigue siendo esencial, pero debe articularse con:

• Capacidad de liderazgo operativo y resolutivo.
• Lectura contextual, cultural y política del entorno institucional.
• Sensibilidad social y vocación de servicio auténtico.
• Juicio ético y compromiso con el bien común.
• Competencias interpersonales y comunicativas reales.

Como señala Robert Behn (2001), la nueva gobernanza exige líderes públicos capaces de producir resultados relevantes, pero también de generar confianza y sentido colectivo. No basta con saber. Hay que saber hacer, saber cuándo actuar, y saber por qué y para quién se gobierna.

Administrar con sentido

El mérito en la función pública no puede seguir reducido a la lógica formal del currículum vitae ni al prestigio simbólico de una titulación. Si bien la formación académica rigurosa constituye un componente valioso, e incluso imprescindible en muchos casos, no es ni debe ser el criterio excluyente ni definitivo para valorar la idoneidad de un servidor público. En un mundo donde las dinámicas sociales, económicas y tecnológicas cambian aceleradamente, la eficacia gubernamental no depende solo del saber acumulado, sino de la capacidad de integrarlo, contextualizarlo y aplicarlo con criterio ético, visión estratégica y vocación de transformación.

Desde una perspectiva técnica, la gestión pública contemporánea requiere competencias complejas e interdependientes: pensamiento sistémico, inteligencia institucional, liderazgo adaptativo, lectura de escenarios, análisis de políticas públicas basado en evidencia, negociación en entornos conflictivos y construcción de gobernabilidad democrática. Ninguna de estas habilidades se adquiere por el solo hecho de ostentar un título, por prestigioso que sea. Se desarrollan en la intersección entre teoría y práctica, entre la razón y la sensibilidad, entre ek conocimiento y la humildad.

La nueva administración pública —fundamentada en principios de valor público, eficiencia inteligente y ciudadanía activa— demanda más que tecnócratas brillantes o académicos destacados; necesita servidores sabios, capaces de conjugar el saber con el hacer, la razón con la prudencia, y la inteligencia con el bien común. En términos de política pública, esto implica revisar profundamente los criterios de selección, promoción y evaluación del talento público. Requiere sustituir los modelos de legitimación burocrática por métricas de impacto real, centradas en resultados sociales verificables, percepción ciudadana y sostenibilidad institucional.

El Estado, para ser verdaderamente eficaz, no debe ser dirigido exclusivamente por quienes saben redactar papers, sino también por quienes saben construir políticas, transformar estructuras y generar bienestar duradero. La verdadera excelencia del servidor público no reside en la extensión de su hoja de vida, sino en la profundidad de su huella sobre la sociedad.

Como en la antigua tradición de los estadistas clásicos, gobernar no es solo administrar ni ordenar recursos. Es, sobre todo, ejercer la virtud pública con sabiduría, templanza y sentido del momento histórico. Es reconocer que cada decisión impacta vidas humanas, territorios vivos y generaciones futuras y que, en consecuencia, el conocimiento sin propósito es vacío, el propósito sin conocimiento es peligroso, pero unidos con integridad constituyen el arte de gobernar con sentido.

Esta es la gran tarea pendiente, reconciliar el saber con el servicio, la inteligencia con la transformación, el poder con la ética. Solo así podremos volver a creer que el Estado, lejos de ser una maquinaria técnica estéril, puede ser también un instrumento de justicia, desarrollo y dignidad.

Referencias

Behn, R. D. (2001). Rethinking Democratic Accountability. Brookings Institution Press.

Habermas, J. (1984). The Theory of Communicative Action: Reason and the Rationalization of Society (Vol. 1). Beacon Press.

Lipsky, M. (2010). Street-Level Bureaucracy: Dilemmas of the Individual in Public Services (2nd ed.). Russell Sage Foundation. (Obra original de 1980).

Mintzberg, H. (2000). The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning, Plans, Planners. Free Press.

Osborne, D., & Gaebler, T. (1992). Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. Addison-Wesley.

Pollitt, C., & Bouckaert, G. (2017). Public Management Reform: A Comparative Analysis – Into the Age of Austerity (4th ed.). Oxford University Press.

Weber, M. (1946). Politics as a vocation. In H. H. Gerth & C. Wright Mills (Eds.), From Max Weber: Essays in Sociology (pp. 77–128). Oxford University Press.