La inteligencia artificial también redefine el liderazgo

La inteligencia artificial ha dejado de ser una tecnología emergente para convertirse en una prioridad en las agendas empresariales. Hoy encontramos iniciativas de IA en prácticamente todas las industrias y funciones. Sin embargo, entre adoptar estas herramientas y transformar una organización a partir de ellas existe todavía una distancia considerable.

La más reciente investigación de McKinsey sobre el estado de la inteligencia artificial en las organizaciones evidencia precisamente esa brecha entre adopción y generación de valor. Aunque el 89% de las empresas encuestadas reporta utilizar regularmente IA en al menos una función del negocio, apenas alrededor del 6% se encuentra entre las organizaciones de alto desempeño en esta materia, es decir, aquellas que atribuyen al menos un 5% de su EBIT al uso de IA y consideran significativo su impacto en el negocio.

Estos resultados plantean una conclusión importante: incorporar inteligencia artificial no garantiza por sí solo una transformación empresarial. La diferencia entre experimentar con la tecnología y convertirla en una verdadera fuente de valor no está solamente en las herramientas disponibles. También está, y de manera decisiva, en el liderazgo.

La IA plantea un desafío particular para los CEO porque impacta simultáneamente ámbitos fundamentales de la empresa: estrategia, talento, asignación de capital, tecnología, cultura organizacional y propuesta de valor para los clientes. Por eso, abordarla exclusivamente como un proyecto tecnológico y delegar su desarrollo a los equipos de tecnología resulta insuficiente.

El liderazgo empresarial necesita asumir tres responsabilidades fundamentales: elevar la ambición estratégica, rediseñar la manera en que funciona la organización y construir una cultura preparada para aprender y evolucionar continuamente.

La primera comienza por decidir dónde competir y dónde concentrar los recursos. Ante la velocidad con que evoluciona la IA, puede resultar tentador multiplicar proyectos piloto en diferentes áreas. Estas iniciativas son útiles para desarrollar capacidades y familiarizar a los equipos con las nuevas herramientas, pero difícilmente producirán por sí solas una transformación relevante del negocio.

Las organizaciones deben identificar aquellos dos o tres ámbitos donde un rediseño apoyado en IA pueda generar un impacto significativo. Para una aseguradora podrían ser la suscripción y las reclamaciones; para una farmacéutica, investigación y desarrollo; y para una empresa de consumo, la experiencia integral del cliente.

Esto implica ir más allá de preguntarnos cuánto podemos ahorrar utilizando IA. La conversación estratégica debe incluir qué podemos hacer ahora que antes no era posible, dónde pueden surgir nuevas fuentes de crecimiento y cómo las ganancias de productividad actuales pueden financiar las ventajas competitivas del futuro.

Además, en un entorno donde múltiples organizaciones tienen acceso a modelos similares, la diferenciación difícilmente estará en la herramienta por sí sola. El verdadero valor estará en el conocimiento propio de cada compañía: sus datos, experiencia acumulada, procesos, criterios de decisión y capacidad para aprender más rápido que sus competidores.

La segunda responsabilidad es repensar cómo funciona la organización. La combinación de capacidades humanas y tecnológicas puede transformar profundamente los modelos operativos. Las reuniones podrían responder más a eventos y necesidades concretas que a calendarios preestablecidos; los ciclos de planificación podrían hacerse continuos; y los gerentes podrían dedicar menos tiempo a recopilar información y más a ejercer criterio, desarrollar personas y resolver problemas complejos.

Algunos procesos que hoy requieren semanas podrían completarse en horas. Sin embargo, aumentar la productividad individual no equivale automáticamente a aumentar la productividad empresarial. Liberar tiempo mediante IA genera valor cuando la organización sabe cómo reasignar esa capacidad hacia actividades que impulsen mejores resultados y crecimiento.

Esta transformación también tendrá consecuencias sobre el talento. Investigaciones del McKinsey Global Institute sugieren que hacia 2030 prácticamente todas las ocupaciones experimentarán cambios significativos en las habilidades requeridas y una sustitución parcial de las actividades actuales debido a la IA.

Esto no significa únicamente reemplazar tareas con tecnología. Implica rediseñar roles, desarrollar nuevas competencias y encontrar una combinación más efectiva entre capacidades humanas y tecnológicas. De hecho, mientras la IA facilita el acceso a información y conocimiento, capacidades profundamente humanas como el juicio, la creatividad, la adaptabilidad y la resolución de problemas complejos adquieren todavía mayor relevancia.

La tercera responsabilidad es cultural. Las principales barreras para adoptar IA a escala no son necesariamente técnicas. El miedo, la resistencia al cambio, la falta de confianza y la inercia organizacional siguen siendo obstáculos determinantes. Existe además una brecha significativa: mientras el 70% de los empleados afirma sentirse personalmente preparado para utilizar IA, solo el 27% de los líderes considera que su organización está preparada para realizar los cambios necesarios para utilizarla a escala.

Cerrar esa distancia requiere liderazgo visible. Un CEO no necesita convertirse en especialista en programación ni dominar cada herramienta. Sí necesita comprender suficientemente la tecnología para formular mejores preguntas, tomar decisiones informadas y demostrar con su propio comportamiento que aprender es una prioridad.

Las culturas empresariales no cambian únicamente mediante políticas. Las personas observan qué pregunta el liderazgo, qué mide, qué recompensa, dónde invierte y qué comportamientos demuestra. Por eso, la IA exige evolucionar hacia una cultura que valore el aprendizaje continuo, la experimentación y la capacidad de cuestionar prácticas que funcionaron durante décadas.

No existe todavía un manual definitivo. Los modelos evolucionan, los costos cambian y nuevas capacidades aparecen constantemente. Pero precisamente ahí se encuentra una de las grandes oportunidades de liderazgo de nuestra generación.

La inteligencia artificial no es simplemente otra transformación tecnológica. Está modificando cómo las empresas crean valor, organizan el trabajo y construyen ventajas competitivas. Por ello, la responsabilidad del CEO no puede delegarse: elevar la ambición, rediseñar la organización y construir una cultura capaz de aprender al ritmo que exige esta nueva realidad.

En la era de la inteligencia artificial, la tecnología puede estar disponible para todos. La verdadera diferenciación estará en la capacidad de cada organización para convertirla en aprendizaje, crecimiento y valor sostenible.