La gestión de riesgos en las cooperativas (3): Conflictos de intereses

En el primer artículo de esta serie, esbozamos la importancia de la gestión de riesgos y destacamos cuestiones clave, y en el segundo introdujimos, desde una perspectiva diferente, el tema de la gobernanza cooperativa, los controles internos y la prevención del fraude, y cómo "la fortaleza comienza con la forma en que se toman las decisiones, se gestionan los recursos, se dividen las responsabilidades y se lleva a cabo la rendición de cuentas". Esta vez se discuten los conflictos de interés y cómo tratamos la solidaridad en este artículo.

Las cooperativas nacen de una necesidad esencialmente humana: unirse y trabajar hacia un propósito común a través de la ayuda mutua, la participación democrática y la solidaridad. Están en su mejor momento ya que se basan en la confianza en aquellos que gestionan y toman decisiones del lado de sus miembros. Pero esa misma cercanía entre personas, familias, líderes, empleados y otros grupos puede ser un gran desafío cuando no hay reglas claras para gestionar los conflictos de interés.

Una cooperativa en la que una persona responsable del beneficio de la organización está en una posición de tener un interés personal, familiar, profesional, político o económico para actuar (si tiene un interés personal para actuar) entrará en conflicto consigo misma y, por lo tanto, tendrá que actuar sobre—o al menos intentar actuar sobre—sus intereses personales.

El conflicto no significa necesariamente que se cometa fraude, corrupción o malversación. Es, ante todo, una situación de riesgo. Pero cuando no se declara, no se gestiona y se manipula o se utiliza intencionadamente para obtener un beneficio cuando no se declara, es una puerta de entrada al abuso, el favoritismo, la pérdida económica e incluso el daño reputacional.

No solo se debe ser honesto; se debe ser imparcial. Un error común es creer que un conflicto de interés existe solo cuando se obtiene un beneficio económico indebido. Esto es demasiado limitado. En la gestión institucional, la apariencia de parcialidad también es importante, y un gerente estará convencido de que actuó correctamente al contratar a una empresa propiedad de familiares. Pero si participó en la evaluación, influyó en otros miembros del cuerpo de toma de decisiones o tuvo acceso a información sobre el proceso, la confianza en la decisión se verá razonablemente socavada incluso si el precio contratado era competitivo.

Así que hay tres tipos de conflicto en la gestión hoy en día como lo vemos.

1. El conflicto real, cuando el interés particular está influyendo en una decisión que la cooperativa debería tomar;
2. El conflicto potencial, en el que las circunstancias podrían producir esa influencia en el futuro.
3. El conflicto aparente, cuando una persona razonable sabría que la decisión fue impactada por un interés particular, incluso si no se ha cometido un comportamiento incorrecto. Los tres deben ser notados. La confianza puede ser socavada por una irregularidad que ha sido probada y por la creencia de que las reglas no se aplican por igual.

La dimensión humana del problema.

Los conflictos de interés no son solo económicos. También pueden basarse en pensamientos y sentimientos, y en algunos casos incluso en relaciones que pueden ser buenas para: amistad, gratitud, compañerismo, lealtad familiar, lazos personales con un grupo, afinidad política o solidaridad con un grupo.

Uno de los aspectos más difíciles del riesgo es cómo una persona que aprecia a un amigo puede convencerse de que está siendo útil, agradecido o leal. Pero cuando se trata de gestionar recursos colectivos, no se puede anteponer la lealtad personal al deber institucional. La amistad no es censura. Las relaciones familiares, profesionales y comunitarias no lo son. Lo cuestionable es ocultarlas o permitir que influyan en decisiones que deben tomarse con objetividad, transparencia y normas.

En entornos cooperativos, donde las relaciones entre las personas son a menudo más cercanas, la solidaridad se convierte en privilegio si no hay límites. La ayuda mutua no tiene sentido si es solo para aquellos con buenas relaciones con los líderes.

La verdadera solidaridad es inclusiva por naturaleza: es una relación recíproca e involucra derechos y obligaciones y reglas que se aplican a todos.

Transacciones con partes relacionadas.

Las transacciones con partes relacionadas son una de las formas más delicadas de conflicto de interés. Pueden ser préstamos, compras, ventas, contratos de servicios, inversiones, arrendamientos, reestructuraciones de deuda o cualquier transacción con directores, funcionarios, empleados, familiares, empresas vinculadas o personas con influencia.

No todas estas operaciones son ilegales o perjudiciales. En comunidades pequeñas puede ser difícil evitar cualquier relación comercial con las personas relacionadas. El riesgo surge cuando se realizan de manera opaca y sin transparencia y con condiciones más favorables que las ofrecidas a otros miembros o sin evaluación independiente. Ejemplos específicos:

1. Préstamos aprobados por directores o familiares sin cumplir con los requisitos mínimos.
2. Tasas de interés, plazos o garantías que son más favorables que las ofrecidas a otros miembros.
3. Reestructuraciones de crédito repetidas para desviar cualquier posible retraso o evitar la clasificación como vencido.
4. Compras realizadas a empresas pertenecientes a los órganos de gobierno.
5. Contratos realizados sin competencia, cotizaciones adecuadas o justificación técnica.
6. Inversiones sugeridas por personas que reciben comisión o conexiones con intermediarios.
7. Familiares o relaciones cercanas nombradas para puestos para los cuales su competencia no está a la par.
8. Acceso privilegiado a información sobre oportunidades económicas, transacciones de propiedad, adquisiciones o decisiones futuras de la cooperativa.

Tales prácticas pueden causar pérdidas directas, concentración de riesgos, deterioro de la cartera de crédito e investigación regulatoria. Pero también tienen un efecto menos inmediato y menos obvio: ayudan a mostrar a los miembros que hay dos grupos, uno gobernado por reglas y otro protegido por relaciones.

Declarar no significa culpa.

La primera línea de defensa es declarar los intereses de antemano. Como directores, miembros de comités, gerentes y empleados que están en posiciones sensibles, las relaciones económicas, familiares y profesionales que podrían estar conectadas con sus responsabilidades institucionales deben ser divulgadas.

Un interés no debe tomarse como una confesión de mala conducta, sino como una señal de transparencia que protege tanto a la cooperativa como a la persona involucrada. No siempre en tener un interés, sino en no ocultarlo, minimizarlo o participar en una decisión que podría beneficiarlo. Una organización madura no persigue a aquellos que declaran de buena fe; utiliza esa información para tomar medidas preventivas.

Dependiendo de la situación, se puede responder de la siguiente manera:

1. Informar formalmente del conflicto antes de comenzar la discusión.
2. No recibir ningún documento o información sensible sobre el caso.
3. Retirarse de la reunión durante la discusión y votación.
4. Registrar la abstención en las actas.
5. La operación es evaluada independientemente.
6. Obtener cotizaciones o referencias de mercado.
7. Transferir la decisión a un órgano sin personas vinculadas.
8. Rechazar la operación cuando el conflicto no puede ser adecuadamente mitigado.