Cuando el pasado empieza a cobrar intereses

Hay organizaciones que quieren avanzar más rápido, innovar, incorporar nuevas tecnologías y responder con mayor agilidad a un mercado que no deja de cambiar, pero, por alguna razón, cada decisión tarda demasiado, los equipos parecen invertir más energía de la necesaria para lograr resultados y cualquier intento de transformación requiere un esfuerzo considerable. Ante esa realidad, la reacción suele ser buscar nuevas soluciones: rediseñar procesos, incorporar herramientas, lanzar iniciativas o contratar talento. Sin embargo, no siempre la respuesta está en agregar algo nuevo. A veces, avanzar requiere detenernos a revisar aquello que la organización lleva años acumulando.

En tecnología existe el concepto de deuda técnica para describir decisiones que, en un momento determinado, permitieron resolver una necesidad o avanzar con mayor rapidez, pero que con el tiempo necesitan ser revisadas para sostener el crecimiento. Algo parecido ocurre con la cultura. Las organizaciones también acumulan deuda cultural: decisiones, hábitos, incentivos y estilos de liderazgo que funcionaron en otro contexto, pero que permanecieron intactos mientras el negocio, las personas y el mercado evolucionaban.

Esto no significa que aquellas decisiones hayan sido equivocadas. Una estructura altamente jerárquica pudo ser necesaria cuando controlar la operación era la prioridad. Centralizar las decisiones pudo funcionar cuando la empresa era más pequeña y premiar principalmente los resultados individuales quizás permitió alcanzar metas importantes durante una etapa de crecimiento. Toda organización construye su cultura respondiendo a los desafíos de su momento.

El reto aparece cuando el contexto cambia y nuestras formas de trabajar no evolucionan con él.

Es entonces cuando el pasado empieza a cobrar intereses. Los vemos en decisiones sencillas que requieren demasiadas aprobaciones, en líderes que quieren promover autonomía, pero todavía concentran todas las respuestas, en organizaciones que aspiran a innovar mientras sus equipos apenas tienen tiempo para pensar, o en empresas que hablan de colaboración, aunque sus sistemas de reconocimiento continúen premiando exclusivamente los resultados individuales.

Ninguna de estas situaciones, por separado, parece suficiente para detener una organización. Sin embargo, cuando se acumulan, generan una fricción que termina afectando la capacidad de avanzar. Los equipos necesitan invertir más energía para lograr los mismos resultados, las decisiones se ralentizan y las personas dedican demasiado tiempo a navegar la organización en lugar de concentrarse en generar valor.

La buena noticia es que la deuda cultural puede gestionarse. De hecho, reconocerla es una señal de madurez organizacional. Significa entender que las empresas, al igual que los mercados en los que compiten, necesitan revisar periódicamente sus formas de trabajar. No se trata de transformar todo ni de abandonar aquello que ha funcionado. Se trata de desarrollar la capacidad de distinguir qué debemos conservar, qué necesitamos actualizar y qué ha llegado el momento de dejar atrás.

Ese proceso comienza haciendo mejores preguntas. ¿Dónde estamos invirtiendo más energía de la necesaria? ¿Qué decisiones podrían tomarse más cerca de donde ocurre el trabajo? ¿Qué comportamientos decimos valorar y cuáles premiamos realmente? ¿Qué procesos seguimos sosteniendo por costumbre? ¿Qué necesitan hoy nuestros líderes para acompañar a equipos que operan en un contexto diferente?

Aquí Gestión Humana tiene una oportunidad especialmente importante. Por su posición dentro de la organización, puede conectar señales que otras áreas observan de manera aislada: rotación recurrente, agotamiento, conflictos entre equipos, dificultad para desarrollar líderes, pérdida de compromiso o resistencia constante ante nuevas iniciativas. Vistas por separado, parecen problemas distintos. Vistas en conjunto, pueden revelar oportunidades concretas para evolucionar la cultura antes de que esas tensiones se traduzcan en pérdida de talento, desgaste o menor capacidad competitiva.

Pero identificar la deuda es solo el comienzo. Gestionarla requiere priorizar. Ninguna organización puede transformar al mismo tiempo todos sus procesos, comportamientos y formas de liderazgo. Las organizaciones que mejor evolucionan son aquellas capaces de identificar las fricciones que más limitan su estrategia, intervenir sobre ellas y aprender del proceso antes de avanzar hacia el siguiente desafío.

También requiere reconocer y proteger aquello que sí funciona. Una cultura no se transforma empezando desde cero. Evoluciona construyendo sobre las fortalezas que permitieron a la organización llegar hasta aquí y desarrollando nuevas capacidades para responder a lo que viene.

Quizás esa sea una de las conversaciones más valiosas que pueden tener hoy los equipos de liderazgo: no solamente preguntarse qué necesita cambiar, sino qué tipo de organización necesitan construir para alcanzar su siguiente etapa de crecimiento porque toda organización acumula deuda cultural. Es una consecuencia natural de crecer, tomar decisiones y adaptarse a distintos momentos. La diferencia está en qué hacemos cuando comenzamos a reconocer sus intereses.

Podemos seguir agregando procesos, herramientas e iniciativas para compensar las fricciones acumuladas, o podemos aprovecharlas como información para evolucionar. Después de todo, revisar nuestra cultura no significa renunciar a la organización que fuimos. Significa crear las condiciones para convertirnos en la organización que necesitamos ser.