Copiar modelos de gobernanza sin adaptarlos también es mala gobernanza

En el mundo de las organizaciones sin fines de lucro, hablar de gobernanza suele generar dos reacciones opuestas: entusiasmo acrítico o rechazo defensivo. En ambos casos, el resultado suele ser el mismo: modelos importados que se copian, se aprueban formalmente y luego se vacían de sentido en la práctica. No porque los modelos sean malos, sino porque se aplican sin adaptación, sin lectura del contexto y sin comprensión del nivel real de madurez institucional de la organización que pretende adoptarlos.

Lo aprendí temprano. En 2006, AFS Dominicana realizó un taller formal de Junta Directiva con un experto internacional en gobernanza y decidió adoptar el modelo de John Carver, conocido por su énfasis en la claridad de roles, la distinción entre gobernanza y gestión, y el uso de políticas de limitación ejecutiva para proteger el propósito institucional. En ese momento yo tenía 23 años recién cumplidos. Más allá de la edad, lo relevante fue que existía una estructura que permitía aprender, participar y asumirir responsabilidades reales sin capturar la organización.

Desde entonces han pasado casi dos décadas, y con ellas una prueba que pocos modelos superan cuando bajan del papel a la realidad: el tiempo. AFS Dominicana no solo adoptó un marco de gobernanza, sino que lo puso a prueba con algo que muchas organizaciones proclaman, pero pocas sostienen: la rotación real del poder.

En 2007, la Junta Directiva tomó una decisión deliberada: la presidencia rotaría anualmente y ninguna persona podría permanecer más de un año en esa posición. No fue una exigencia del modelo ni una moda pasajera, sino una medida explícita para evitar personalismos y fortalecer la institucionalidad. Entre 2007 y hoy, la organización ha contado con catorce presidentes distintos de Junta Directiva. La presidencia dejó de ser un trono y pasó a ser un rol de servicio temporal, claramente delimitado.

Esa regla, sin embargo, no se mantuvo intacta por dogmatismo. En 2017, con una organización más madura, la Junta decidió ajustarla: se permitió la permanencia por más de un año, siempre que existiera una validación anual por una mayoría calificada de dos tercios de sus miembros. El principio se mantuvo, pero el mecanismo se adaptó. No se abandonó el modelo; se ejerció gobernanza con criterio.

Esta experiencia ilustra un punto que el sector social necesita discutir con más honestidad: copiar modelos de gobernanza sin adaptarlos también es mala gobernanza. Las políticas no sustituyen la cultura institucional. Los manuales no reemplazan la responsabilidad. Y las estructuras formales no compensan juntas directivas débiles o ejecutivos sin legitimidad.

El modelo de Carver, como otros marcos de gobernanza, ofrece aportes valiosos: protege a las juntas de la microgestión, clarifica responsabilidades y obliga a pensar en propósito e impacto más que en tareas. Funciona bien cuando existen ciertas condiciones mínimas: juntas activas, directivos profesionales, liderazgo distribuido y una cultura que entiende que gobernar no es administrar.

El problema aparece cuando se aplica como receta universal. En organizaciones frágiles, con juntas simbólicas o culturas personalistas, una separación rígida entre gobernanza y gestión puede producir el efecto contrario al deseado: desconexión, delegación sin supervisión y pérdida de rumbo. Una política de limitación ejecutiva bien redactada no sirve de mucho si la junta no sabe evaluar resultados ni asumir su rol de forma colectiva.

Adaptar no significa debilitar. Cambiar reglas no equivale a perder principios. Por el contrario, la gobernanza viva es aquella que se revisa, se ajusta y se fortalece con el tiempo. La verdadera prueba de un modelo no es su coherencia teórica, sino su capacidad de sostener instituciones más allá de las personas que las lideran en un momento dado.

Este debate cobra especial relevancia cuando hablamos de relevo generacional. En un Día Nacional de la Juventud, vale la pena recordarlo: no basta con formar jóvenes líderes si no somos capaces de diseñar organizaciones donde el poder rota, se limita y se renueva. La inclusión generacional no se decreta; se construye con reglas claras, cultura democrática y disposición a ceder espacio.

La buena gobernanza no se importa ni se copia. Se traduce, se adapta y se practica. Y, sobre todo, se entiende como un medio para proteger el propósito institucional, no como un fin en sí mismo. Porque al final, las organizaciones que perduran no son las que aplican mejor los modelos, sino las que saben cuándo y cómo ajustarlos sin traicionar sus principios.