Un nuevo modelo operativo para un mundo nuevo

El entorno empresarial se encuentra marcado por una velocidad de cambio sin precedentes, incluso las estrategias más brillantes pueden quedarse cortas si no se apoyan en un modelo operativo sólido y adaptable. Una visión ambiciosa, por sí sola, no garantiza resultados. La diferencia la marca la capacidad de transformar esa visión en acciones concretas que generen valor real y sostenido.

Las organizaciones que aspiran a liderar se enfrentan a un reto común, que es la brecha entre lo que la estrategia promete y lo que finalmente se logra. Nuestros análisis revelan que, en promedio, las empresas dejan de capturar cerca de un 30 % del valor que proyectan en sus planes estratégicos. Este desfase no suele deberse a la falta de ideas, sino a limitaciones en el diseño organizacional, la toma de decisiones, la asignación de recursos y la alineación de las personas con los objetivos.

Para responder a este desafío, McKinsey ha desarrollado el marco Organize to Value, un sistema dinámico compuesto por doce elementos interdependientes. Abarca aspectos clave como el propósito, la cultura, el talento, el liderazgo, la tecnología y los procesos. El modelo operativo debe diseñarse de manera intencional para que la estrategia se materialice con velocidad, claridad y consistencia. No es un cambio cosmético, sino una reconfiguración profunda de cómo las piezas de la organización funcionan como un sistema integrado para entregar valor.

En un mercado global más incierto que nunca, las empresas que prosperan son aquellas que combinan ambición con adaptabilidad. Ya no basta con procesos eficientes; es imprescindible contar con la flexibilidad para reorganizarse cuando cambian las condiciones, sin perder de vista el propósito ni la propuesta de valor. La capacidad de adaptación se convierte así en un activo tan estratégico como el capital o la cuota de mercado.

Un modelo operativo bien diseñado impulsa cuatro resultados esenciales para el alto desempeño. El primero es la claridad: que todos comprendan las prioridades y la forma en que se toman las decisiones. El segundo es la velocidad: la eliminación de trabas y burocracias para actuar con agilidad ante cambios y oportunidades. El tercero son las habilidades: atraer, desarrollar y retener el talento que permita crecer en un entorno cada vez más transformado por la inteligencia artificial y la automatización. El cuarto es el compromiso: una cultura donde las personas asumen la estrategia como propia y trabajan con convicción.

Implementar un modelo así exige mucho más que teoría. Implica diagnosticar con honestidad las brechas, comprender cómo interactúan los distintos elementos y decidir si basta con evolucionar el modelo existente o es necesaria una transformación completa. A veces, cambios puntuales generan avances notables; otras, el contexto demanda replantear desde la estructura hasta la cultura. En ambos casos, el liderazgo debe asumir decisiones difíciles con una visión de largo plazo, entendiendo que el cambio es un proceso continuo, no un evento aislado.

Los resultados pueden ser contundentes. Una empresa de tecnología industrial simplificó su estructura y optimizó procesos, generando ahorros proyectados de 160 millones de dólares. En el sector energético, rediseñar el modelo de ventas eliminó tareas de bajo valor y aumentó las utilidades en un 25 % en un año. En consumo masivo, una reorganización integral del centro corporativo y la mejora de procesos clave permitió ahorrar 500 millones de dólares en tres años. Estos casos demuestran que, cuando el diseño organizacional, el talento, la tecnología y la cultura trabajan en armonía, los resultados se multiplican.

Más allá de las cifras, lo que verdaderamente otorga ventaja es la resiliencia. Las organizaciones necesitan comportarse como sistemas vivos, detectar señales de cambio, aprender con rapidez y reconfigurarse para capitalizar nuevas oportunidades. Esto implica cuestionar periódicamente cómo se toman las decisiones, cómo fluye la información, cómo se gestionan los recursos y cómo se mide el desempeño.

Las empresas que cierran la brecha entre estrategia y ejecución no son necesariamente las más grandes ni las más visibles, sino aquellas que diseñan de forma consciente la manera en que operan. No dejan su modelo operativo a la inercia ni a decisiones fragmentadas; lo tratan como un sistema vivo que requiere atención y ajuste permanentes.

Estoy convencido de que quienes adopten este enfoque estarán mejor preparados para prosperar en un entorno incierto y competitivo. El diseño deliberado del modelo operativo es el puente entre la ambición y el rendimiento real. No se trata solo de lo que hacemos, sino de cómo lo hacemos y de la capacidad para ajustar ese “cómo” de forma continua.