La quiebra de Spirit Airlines nos afecta a todos los viajeros

Los Estados Unidos de América es el país emisor de más del 50 % de los viajeros que llegan por avión a la República Dominicana, lo que representa un eje fundamental del turismo y la economía dominicana. Debido a ello, la quiebra de una de sus principales aerolíneas de bajo costo debería preocupar a todo el sistema aeronáutico dominicano. El motivo de dicha quiebra puede ser encontrado en un modelo de negocios que ha ido cambiando con los años, en el que el precio del pasaje ya no es el único parámetro decisivo en la mente de los viajeros. La quiebra de Spirit debe servirnos de reflexión en la aviación dominicana, pues a medida que el país se embarca en modelos similares, como el proyecto de Arajet, nuestra economía está más y más ligada al éxito o fracaso de estas empresas.

Desarrollo de la aviación moderna

El sistema de aviación civil moderno se remonta al convenio de aviación civil internacional firmado en la ciudad de Chicago en 1944, que además de establecer las reglas de operación aérea internacional, creó el principal organismo de regulación: la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI). El esquema allí creado giraba en torno a un eje fundamental: la capacidad del Estado de controlar las operaciones aeronáuticas, tanto en lo concerniente a seguridad operacional como en lo concerniente a las decisiones económicas.

Con el fin de la Segunda Guerra Mundial y el desarrollo y excedente de aeronaves de transporte, nacieron las grandes aerolíneas intercontinentales que dieron pie a la interconexión global. Legendarios nombres como PANAM o TWA ofrecieron por primera vez plataformas de viaje global a sus viajeros. De igual modo, a lo interno de los grandes países como EE. UU. y Brasil, estas aerolíneas ofrecían vuelos de largo y corto radio, controlando mucho del mercado doméstico.

En aquel momento, el Estado controlaba todos los detalles de las decisiones de estas empresas, desde las rutas y horarios que seleccionaban hasta las licencias y certificaciones de sus pilotos y técnicos. Esto significaba que solo aquellas empresas con las más altas conexiones dentro de los gobiernos obtenían los permisos necesarios para operar a nivel nacional o internacional. Generalmente esto también significaba que países pequeños o medianos contaban solo con una aerolínea "bandera", y que los grandes contaban con solo un puñado de aerolíneas grandes que controlaban la mayoría del mercado, mientras las pequeñas aerolíneas cubrían rutas cortas.

En países como EE. UU. donde las distancias son bastante amplias, nacieron aerolíneas regionales, como Southwest, las cuales inicialmente eran restringidas a estados específicos (en el caso de Southwest, solo podía operar dentro del estado de Tejas). Esto hizo que el mercado se segmentara en base a posición geográfica, mientras que las grandes aerolíneas nacionales se enfocaban en el mercado internacional y de largo radio, y las pequeñas en estos mercados regionales. En aquel momento, volar era un lujo, y los precios de los pasajes aéreos eran asequibles solo a una pequeña parte de la población.

La democratización del transporte aéreo y la desregulación de 1978 en EE. UU.

A medida que estas aerolíneas regionales fueron tomando auge, comenzó una presión interna para liberar el mercado y permitir la libre competencia entre las aerolíneas. El argumento era que ya las aerolíneas regionales habían llegado a un tamaño significativo, y tenían la capacidad para lanzarse a vuelos largos e internacionales. Esto ayudaría a romper con el monopolio de las grandes, y a "democratizar" el servicio a través de la libre competencia, reduciendo el costo de los pasajes y permitiendo que una población más amplia pudiera tener acceso a volar.

El líder de este empuje de flexibilización de las reglas fue el senador Ted Kennedy, quien logró convencer a sus colegas del senado de que era momento de ampliar el mercado aéreo. Esto obviamente tuvo un rechazo inmediato por parte de las grandes aerolíneas que controlaban el mercado, pero la popularidad de la medida pudo más y en 1978 se pasó la Ley de Desregulación del Mercado Aéreo de los EE. UU., lo que permitió que todas las aerolíneas del país pudieran volar dentro y fuera de toda la geografía nacional.

Esto causó que las antiguas grandes aerolíneas que no cambiaron su modelo de negocios comenzaran a quebrar una a una. Grandes nombres como PANAM, Easter y TWA dejaron de existir o se unieron a empresas emergentes como American o Delta. Lo mismo pasó en otros países, creando un efecto dominó que cambió el sector aeronáutico a nivel mundial.

Modelo de negocios de aerolíneas de bajo costo

Con este nuevo esquema regulatorio flexible, la aerolínea Southwest, conocida por su enfoque en precios bajos y calidez humana, logró ampliar sus operaciones a todo el territorio norteamericano. Su estilo alegre y simple hizo que inmediatamente se convirtiera en una de las principales aerolíneas del país, pero su principal arma de ataque era un modelo de negocios enfocado en reducir costos al máximo y pasar esos ahorros a sus clientes, naciendo con ello el denominado modelo de "aerolínea de bajo costo".

Su éxito en la implementación de dicho modelo fue tal que dio paso a lo que se conoció como el "efecto Southwest", en el que solo el anuncio de inicio de operaciones en un aeropuerto X llevaba a que los competidores locales inmediatamente bajasen los precios. Southwest logró demostrar que existía una amplia sección del mercado que no buscaba lujos o comodidades, sino más bien precios baratos y flexibilidad, creando todo un nuevo submercado enfocado en este tipo de clientes.

Spirit Airlines

En 1992 la aerolínea Spirit Airlines inició operaciones como una aerolínea de ultra bajo costo, enfocada en llevar el modelo de Southwest a un nivel aún más bajo. Un año antes, en 1991, una aerolínea irlandesa llamada Ryanair había vivido una reestructuración profunda y adoptado el mismo modelo de negocios de "aerolínea de bajo costo" en Europa, y lo había llevado un paso más allá con la creación del "ultra bajo costo". En él, la desagregación del pasaje aéreo era aún mayor, incluyendo costos extra por selección de asientos o impresión del boleto aéreo, lo que a la vez era pasado al cliente a manera de pasajes aún más baratos.

Este nuevo modelo de negocios de "ultra" bajo costo era riesgoso, pues al ir hasta estos extremos, muchos clientes lo consideraban abusivo. Ryanair se enfocó en educar a sus clientes en cómo podían utilizar sus servicios de esta forma y ahorrarse más dinero, y la empresa logró posicionarse como una de las más importantes de Europa.

En los EE. UU., Spirit Airlines siguió al pie de la letra el modelo de Ryanair, incluso contratando algunos de sus exfuncionarios. Esto hizo que inicialmente la empresa tuviera un éxito rotundo en ese país y que su crecimiento fuese exponencial. El "efecto Southwest" pasó a llamarse el "efecto Spirit", y la aerolínea avanzó a ser una de las principales del país.

Pero la cultura norteamericana era diferente a la europea, y aunque se adaptaron al modelo de negocio, las quejas de los viajeros comenzaron a afectar significativamente a la empresa. Una de las áreas más reducidas en el modelo de ultra bajo costo es precisamente la atención al cliente, y esto en el mercado norteamericano comenzó a causarle serios problemas a Spirit. La empresa tenía el peor récord de pasajeros que retornaban a ella, pues muchos entendían que su modelo de negocios de ultra bajo costo era muy extremo.

A esto se sumaron factores externos como problemas con motores Rolls Royce de su flota única de aviones Airbus, los cuales tuvieron que ser detenidos por un largo tiempo mientras se reparaban; luego la pandemia del COVID-19; el fallido intento de unirse a JetBlue en 2022; y, finalmente, los altos precios del combustible de aviación debido a la guerra con Irán en 2026. Finalmente, la aerolínea sucumbió en mayo de 2026, luego de que el presidente Trump anunciara su intención de salvarla, pero no logrando convencer a sus inversionistas del modelo a seguir en el salvamento.

La aviación es un negocio sumamente difícil, en el que se han perdido grandes fortunas. La competencia es voraz y los costos operacionales altísimos. Para países como el nuestro, que dependen del turismo aéreo (Spirit movió 470 mil pasajeros hacia/desde República Dominicana en 2025), la salida de esta empresa representa un impacto negativo para nuestro sistema, pues a menor competencia, mayores precios. Como actores del sistema no tenemos otra opción que participar de estos grandes cambios y mantener una vigilancia y aprendizaje constantes, para no quedarnos sin silla a la hora en la que la música se detenga.