La gestión de riesgos en las cooperativas (2): Gobierno cooperativo, controles internos y prevención del fraude

La fortaleza de una cooperativa no depende exclusivamente del volumen de sus activos, el número de Los asociados o los excedentes. Su verdadera fortaleza comienza desde la forma en que se toman las decisiones, se gestionan los recursos, se dividen las responsabilidades y se lleva a cabo la rendición de cuentas.

Una cooperativa puede tener mucho poder económico y al mismo tiempo ser institucionalmente frágil. Eso ocurre cuando sus consejos de administración no están operando lo suficiente, las decisiones son tomadas por solo unas pocas personas, los controles internos son débiles o los asociados no están al tanto de lo que realmente está sucediendo y lo que está ocurriendo dentro de la organización.

La gobernanza cooperativa, los controles internos y la protección contra el fraude no son cosas separadas. Sirven como un mecanismo para la protección de los activos comunes de la organización y la confianza de los miembros en sus representantes.

La democracia cooperativa no consiste únicamente en celebrar elecciones o aplicar la regla de “un socio, un voto”. Requiere participación informada, transparencia, acceso a información confiable y órganos capaces de cumplir sus responsabilidades.

Los directivos no son propietarios individuales de la cooperativa. Ejercen temporalmente una autoridad recibida de los asociados y deben utilizarla en beneficio de la organización. La Guía de los Principios Cooperativos de la Alianza Cooperativa Internacional recuerda que quienes ocupan posiciones electivas administran la cooperativa en confianza para beneficio inmediato y futuro de sus miembros.

Funciones diferentes, responsabilidades complementarias

Una gobernanza efectiva exige distinguir las funciones de cada órgano.

La asamblea general representa la máxima expresión de la voluntad colectiva. Elige a los representantes, conoce los resultados, aprueba decisiones fundamentales y exige rendición de cuentas. Sin información suficiente, su capacidad de control se reduce a una formalidad.

El consejo de administración define las políticas, aprueba la estrategia, establece los límites de riesgo y supervisa la gestión. Su función principal no es realizar las operaciones diarias, sino asegurar que la cooperativa avance hacia sus objetivos sin comprometer su estabilidad.

La gerencia ejecuta las políticas y administra las actividades cotidianas. Debe contar con autonomía operativa suficiente, pero permanecer sujeta a objetivos, límites, controles y mecanismos de evaluación.

El consejo de vigilancia debe fiscalizar con independencia el cumplimiento de las decisiones, los estatutos y los controles. No puede convertirse en una extensión del consejo de administración ni limitarse a firmar informes preparados por otras instancias.

Los comités de crédito, riesgos, cumplimiento, educación y auditoría apoyan la especialización de las decisiones. No obstante, su existencia formal carece de valor si no se reúnen, no documentan sus deliberaciones o no dan seguimiento a sus recomendaciones.

Democracia y competencia técnica

Uno de los grandes desafíos del gobierno cooperativo consiste en conciliar legitimidad democrática y competencia profesional.

La elección por los asociados otorga legitimidad para representar, pero no proporciona automáticamente conocimientos sobre finanzas, contabilidad, riesgos, tecnología, legislación o cumplimiento. Por eso, la capacitación no debe considerarse opcional ni limitarse a una charla de inducción.

Los principios internacionales de gobernanza para instituciones financieras cooperativas recomiendan que los consejos definan las competencias esperadas de sus integrantes, evalúen la experiencia y las cualidades personales, y ofrezcan formación inicial y continua. También señalan que el consejo debe revisar periódicamente las políticas, los controles y los riesgos significativos.

No todos los directivos necesitan ser especialistas en cada materia, pero sí deben comprender la información que reciben, formular preguntas pertinentes y reconocer cuándo requieren asesoramiento técnico. Un consejo que aprueba todo sin cuestionar no gobierna; simplemente convalida.

El control interno como sistema de protección

El control interno es el conjunto de políticas, procedimientos y prácticas diseñadas para proteger los activos, asegurar información confiable, promover operaciones eficientes y favorecer el cumplimiento de las normas.

COSO, uno de los principales referentes internacionales en la materia, explica que los controles internos poseen un valor que supera el cumplimiento y la preparación de informes financieros. Ayudan a las organizaciones a definir objetivos, ejecutar estrategias y crecer sostenidamente con confianza e integridad.

Un sistema de control interno efectivo debe incluir, entre otros elementos:

• Separación de funciones incompatibles.
• Niveles claros de autorización.
• Conciliaciones periódicas.
• Registros contables confiables.
• Control del efectivo.
• Confirmación de saldos.
• Seguridad de los sistemas informáticos.
• Custodia de documentos.
• Inventarios y verificaciones físicas.
• Rotación de funciones y vacaciones obligatorias.
• Seguimiento de hallazgos de auditoría.
• Canales para comunicar irregularidades.

La separación de funciones es importante. La misma persona no debe autorizar, ejecutar, registrar y revisar una operación completa. Por ejemplo, la persona encargada del efectivo no debería conciliar las cuentas bancarias, quien aprueba un préstamo no debería ser quien lo desembolse, y la persona que registra una transacción no debería ser la única que la revise. En las cooperativas pequeñas, puede ser difícil separar todas las tareas. Se necesitan controles compensatorios: revisión por parte de la dirección, verificaciones independientes, rotación de responsabilidades y aumento de la frecuencia de las conciliaciones. Fraude: más que un problema individual. El fraude a menudo se explica como resultado de una persona deshonesta. Eso es insuficiente. Para que ocurra una irregularidad y persista, generalmente deben existir oportunidades creadas por controles débiles, supervisión inadecuada o demasiada concentración de autoridad.

Algunos signos que requieren atención son:

• Empleados que nunca toman vacaciones.
• Operaciones autorizadas fuera de los procedimientos.
• Préstamos concedidos a relacionados en condiciones privilegiadas.
• Documentos incompletos o alterados.
• Diferencias contables frecuentes.
• Cuentas inactivas con movimientos inesperados.
• Proveedores vinculados con empleados o directivos.
• Resistencia a entregar información.
• Estilos de vida incompatibles con los ingresos conocidos.
• Hallazgos de auditoría que se repiten sin corrección.

Ninguna señal demuestra por sí sola la existencia de fraude, pero todas justifican revisión. Ignorarlas por amistad, jerarquía o temor al conflicto puede aumentar las pérdidas. COSO sostiene que es imposible eliminar completamente el fraude, pero las organizaciones pueden administrarlo como cualquier otro riesgo. Esto implica evaluarlo, establecer medidas preventivas, crear mecanismos de detección y definir procedimientos de investigación y respuesta.