Hace cuatro años, Ryan Breslow apareció en la portada de la revista Forbes después de que su empresa startup de tecnología financiera, Bolt Financial —valorada en 11.000 millones de dólares— lo convirtió en uno de los multimillonarios más jóvenes del mundo.
Desde entonces, el valor de Bolt se ha desplomado y Breslow, que ahora tiene más de 30 años, está recortando su plantilla con un entusiasmo que resulta impactante incluso para los estándares de Silicon Valley.
"Teníamos un equipo de Recursos Humanos (RRHH) que creaba problemas inexistentes. Esos problemas desaparecieron cuando prescindí de ellos", declaró recientemente en una conferencia de la revista Fortune en Atlanta.
Asimismo, afirmó que su plantilla actual —más reducida y con empleados de menor antigüedad— estaba desempeñando mucho mejor el trabajo que los "profesionales de gran pedigrí y credenciales" con los que había tenido que lidiar anteriormente.
Más allá de lo que uno piense sobre RRHH o sobre los holgazanes con sueldos excesivos, creo que todos coincidiremos en que Breslow es el tipo de jefe que es mejor evitar.
Por desgracia, es imposible evitar a otras personas que hacen de la vida laboral un calvario.
Esta semana me llamó la atención uno de los especímenes más flagrantes de este grupo, tras la publicación en Harvard Business Review de un análisis sobre los riesgos que afrontan los que practican la táctica de 'adular a los de arriba y pisotear a los de abajo'.
En realidad, esa frase no aparecía en el artículo, que trataba específicamente sobre el consejo generalizado que se imparte a los aspirantes a liderazgo sobre la utilidad de establecer y mantener conexiones con ejecutivos y jefes de niveles más altos y aprovechar el apoyo de 'padrinos' influyentes para facilitar el ascenso. No obstante, el mensaje sigue siendo válido: aunque darles mucha importancia a las relaciones con la alta dirección puede congraciarte con los jefes, también puede irritar tanto al resto del equipo que, a largo plazo, acaba frenando tu progreso. Es una gran verdad. Ser amable con todo el mundo es mucho más inteligente de lo que entienden muchos aspirantes ambiciosos.
El servilismo flagrante puede incluso molestar a algunos jefes, o al menos desconcertarlos. Como solía decirme un colega distinguido sobre uno de sus subordinados más aduladores: "No sé si él es bueno profesionalmente, pero no deja de decirme lo maravilloso que soy".
Aun así, me temo que uno de los aspectos más exasperantes del adulador servil es hasta qué punto sigue cosechando éxitos. Una y otra vez escucho a amigos y familiares de diversos sectores quejarse con desesperación de esos aduladores de talento mediocre que ascienden implacablemente en la jerarquía mientras maltratan sin reparos a sus subordinados.
Una variante de esta especie es el gerente intermedio que adula a sus superiores y a sus subordinados, pero que arremete contra sus propios colegas si los considera una amenaza. He visto a estas personas en acción y no es nada agradable estar cerca de ellas. Lo más exasperante de todo este comportamiento es que resulta evidente para quienes trabajan estrechamente con ellos, pero pasa totalmente inadvertido para el resto.
Son muy escasas las denuncias públicas como la que hizo este año el gurú del diseño Stephen Bayley al relatar su experiencia trabajando con lord Peter Mandelson en el proyecto del Millennium Dome de Londres. Bayley describió al desacreditado lord como alguien "propenso a adular a los de arriba y pisotear a los de abajo", añadiendo que también era "reptiliano".
Los buenos empleadores reconocen el efecto perjudicial que puede tener un directivo que adula a los superiores y pisotea a los subordinados. Esta es una de las razones de la temida evaluación de desempeño de 360 grados, un proceso que incluye comentarios anónimos de los compañeros de trabajo, que suele consumir mucho tiempo y que los expertos en política de oficina pueden manipular a su favor.
No obstante, estas evaluaciones pueden resultar útiles. Del mismo modo, los jefes accesibles que recorren las instalaciones y conversan con el personal suelen averiguar más sobre sus gerentes intermedios que aquellos que se encierran en despachos aislados.
Ninguna solución es infalible. Me han dicho que una de las pocas ventajas de trabajar con un adulador de superiores y maltratador de subordinados que desafortunadamente acaba convirtiéndose en tu jefe, es que fomenta un vínculo mucho más profundo entre los empleados que una docena de jornadas de integración de equipos.
Sin embargo, me temo que este problema nos acompañará siempre.
Por eso vale la pena recordar a quienes son admirados por ser exactamente lo contrario; por ejemplo, Walter Jones, el congresista republicano de Carolina del Norte fallecido en 2019. Según escribió un observador de la política de Washington, Jones era el "polo opuesto" de muchos residentes de la capital cuya fórmula para ascender consistía en adular a los poderosos y pisotear a los desvalidos.
Jack Bogle, fundador de Vanguard, el gigante de la gestión de activos, falleció el mismo año que Jones. "Mientras que algunos líderes pisotean a los de abajo y adulan a los de arriba, Jack hacía justo lo contrario", escribió uno de sus primeros empleados. "Manifestaba un profundo interés y preocupación por su gente. Siempre estaba bromeando. Tenía un montón de hijos y, cuando venía al centro a trabajar, nosotros éramos sus hijos".
Es una buena forma de ser recordado y algo que el adulador de la oficina haría bien en no olvidar nunca.
Pilita Clark. Copyright The Financial Times Limited 2026. All rights reserved.
Compartir esta nota
Sigue leyendo
{{#volanta}}{{volanta}}{{/volanta}}