¿Eres tú quien se toma el tiempo de explicarles a los nuevos miembros de tu equipo qué hace cada uno? ¿Eres tú quien se da cuenta cuando un proyecto corre el riesgo de fracasar porque dos equipos tienen ideas diferentes sobre lo que realmente se necesita? ¿Sabes el nombre de la persona del tercer piso que puede resolver ese complicado problema que ha retrasado a tu colega durante semanas?
Si respondiste que sí a la mayoría de estas preguntas, entonces estás haciendo "glue work", literalmente "trabajo de pegamento", que puede traducirse como "trabajo de cohesión": construyes relaciones con las personas; puedes ver el panorama general; reparas las grietas organizacionales; y mantienes la comunicación entre los proyectos.
En 2019, una ingeniera de software llamada Tanya Reilly acuñó el término "glue work" en una charla y una entrada de blog que se ha convertido en una especie de texto seminal dentro de la profesión, supongo que porque mucha gente reconoció su veracidad. "El trabajo de cohesión se espera cuando eres un profesional de alto nivel", escribió ella, "y es arriesgado cuando no lo eres".
¿Pero por qué? ¿Y sigue siendo así? Uno de los impactos más fascinantes de la inteligencia artificial (IA) en el sector tecnológico es la forma en que ha comenzado a transformar el valor relativo del trabajo de cohesión. Es posible que pronto haga lo mismo en otras profesiones.
El argumento de Reilly de hace casi siete años era que estas habilidades eran de vital importancia en su industria, pero que se subestimaban crónicamente. Ella afirmó que, si bien se esperaba que los profesionales con más experiencia realizaran ciertas tareas de cohesión —y el trabajo de algunas personas, como los directores de proyectos, consistía mayormente en eso—, a veces los ingenieros con menos experiencia terminaban realizando gran parte de ese trabajo porque tenían esa habilidad y nadie más se estaba molestando en hacerlo.
Esto podía ser realmente perjudicial para sus carreras, ya que significaba que dedicaban menos tiempo a escribir código, la habilidad técnica que con mayor frecuencia se recompensaba y promovía. "Realizar trabajo de cohesión demasiado pronto puede limitar la carrera profesional, o incluso alejar a las personas de la industria", escribió ella. "Es irónico. Perdemos buenos ingenieros porque resulta que también son buenos en otras habilidades que necesitamos".
Considerar el trabajo de cohesión como "no promocionable" tiene otra consecuencia, por supuesto; significa que las personas que son ascendidas a puestos gerenciales en base a su principal destreza técnica no necesariamente tienen experiencia —o interés— en las habilidades de liderazgo e interpersonales que, repentinamente, se les exigen en sus nuevos roles. Eso, por lo general, no augura nada bueno ni para sus subordinados ni para su organización.
Yo sospecho que la misma dinámica se da en diferentes profesiones que valoran enormemente ciertas habilidades "básicas", desde el ámbito académico hasta el derecho. Y vale la pena reconocer que aquí también existe un ángulo de género.
Personalmente, yo no soy de las que se dedican al trabajo de cohesión, sino más bien del tipo de "por favor, déjenme en paz para hacer esto que realmente me encanta". Pero, en términos muy generales, las investigaciones sugieren que las mujeres son más propensas que los hombres a ofrecerse de voluntarias —o a que las designen— para trabajo de cohesión "sin posibilidades de ascenso". De hecho, hace unos años, cuatro académicas —Linda Babcock, Brenda Peyser, Lise Vesterlund y Laurie Weingart— escribieron un libro que documentaba este fenómeno a fondo; lo llamaron "The No Club" (El club del "no"), título que resume bastante bien sus consejos.
Pero ¿siguen siendo buenos consejos? En la ingeniería de software, la habilidad técnica fundamental de escribir código ha sido repentinamente replicada por las máquinas. Lo que queda es la capacidad de gestionar los agentes de IA, de documentar minuciosamente el contexto más amplio para ellos, de coordinar, de reconocer las necesidades del cliente y ver el panorama general. En otras palabras, lo que queda es el trabajo de cohesión. "Ahora, esas son las habilidades más importantes. De hecho, esas son las habilidades", me comentó Brittany Ellich, ingeniera de GitHub. "A las personas que estaban más familiarizadas con esas habilidades, con hacer ese trabajo de trasfondo, les está resultando más fácil. Creo que algunas de las personas que están teniendo más dificultades —juzgando por mis conversaciones con colegas— son aquellas que se identificaban a sí mismas como personas que escribían código realmente bueno".
Esto nos recuerda que las nuevas tecnologías no solo sustituyen empleos o tareas y dejan todo lo demás inalterado; también pueden cambiar radicalmente la forma en que se valoran las diferentes habilidades dentro de una organización o profesión. En el caso del software, esto está ocurriendo a un ritmo vertiginoso y desconcertante. En otras profesiones, creo que sucederá más lentamente. En algunas, donde la habilidad considerada fundamental sigue siendo imposible de automatizar, tal vez no suceda en lo absoluto.
En cualquier caso, este es un buen momento para que los gerentes de todo el mundo se planteen algunas preguntas. ¿Quién está haciendo el trabajo de cohesión en su equipo? ¿Les estás dando reconocimiento y ascensos por ello? ¿Te estás asegurando de que todos estén aprendiendo a hacer parte de este trabajo? Porque, en el sector tecnológico, la IA no ha hecho que esas habilidades sean repentinamente valiosas para las organizaciones; siempre lo fueron. Simplemente ha logrado que sea imposible ignorar ese hecho.
(Sarah O’Connor. Copyright The Financial Times Limited 2026. © 2026 The Financial Times Ltd. All rights reserved. Please do not copy and paste FT articles and redistribute by email or post to the web).
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