El director ejecutivo de Volkswagen (VW), Oliver Blume, lo llama "la mayor transformación que jamás haya visto nuestra industria". Para resistir las presiones tecnológicas, demográficas y competitivas que están acelerándose y superponiéndose, él ahora está considerando cerrar cuatro de sus fábricas en Alemania y recortar hasta 100.000 empleos.
Los trabajadores de VW no pueden decir que no hubo advertencias. Aproximadamente una semana antes de que se filtrara la noticia de la reestructuración el mes pasado, Blume les dijo a los accionistas que la empresa había "trazado un plan claro para el futuro". Las medidas estratégicas para hacer que la empresa sea "más rápida y eficaz" incluyen "procesos más ajustados" y "vías de toma de decisiones más claras".
El problema es que, para VW, al igual que para muchas otras compañías, el futuro no está claro, y ninguna cantidad de planificación hará que lo esté. VW no necesita más personas que tomen decisiones; necesita más personas que puedan darle sentido a la situación actual.
Dar sentido es una forma de comprender situaciones inciertas y en rápida evolución; en otras palabras, de lidiar con el mundo tal como es. Los líderes que poseen la capacidad de encontrarle el sentido de las cosas rápidamente desarrollan una comprensión compartida de la nueva realidad, lo que les brinda a los miembros del equipo la confianza necesaria para avanzar.
El «gurú» de este enfoque, aunque él se habría reído ante ese título, fue el psicólogo y teórico organizacional Karl Weick, quien falleció en mayo a los 89 años.
"Mientras otros se preguntaban cómo las organizaciones toman decisiones, asignan recursos o procesan información, Karl planteó una pregunta más inquietante: ¿cómo logran las personas descifrar qué está sucediendo realmente?", escribió Kathleen Sutcliffe, de la Escuela de Negocios Carey de la Universidad Johns Hopkins, en uno de los numerosos homenajes en línea.
Gran parte de la obra de Weick se centró en las crisis, como en su influyente libro Managing the Unexpected (Manejo de lo inesperado) escrito en colaboración con Sutcliffe, y en cómo las "organizaciones de alta confiabilidad" (HRO, por sus siglas en inglés) —como los centros de control de tráfico aéreo o las centrales nucleares— las evitan.
Sin embargo, cada vez más, las oleadas de disrupciones —pandemia, guerra, inflación, inteligencia artificial (IA)— hacen que sus ideas sean aplicables a los líderes de todas las organizaciones. Ellos se ven envueltos en lo que parece una interminable gestión de crisis. Los comentaristas con ligereza les instan a practicar la "adaptabilidad" y la "agilidad". La obra de Weick sugiere cómo hacerlo.
Uno de sus trabajos más famosos utilizó el fatal incendio forestal de Mann Gulch, ocurrido en Montana en 1949, para ilustrar cómo la desorientación ante retos inesperados puede conducir a una catástrofe. Atrapados por un incendio que avanzaba rápidamente, todos menos tres de un equipo de 16 bomberos perecieron tras no acatar la orden de su jefe de "abandonar sus herramientas", las cuales les impedían escapar.
Pensemos en los ingenieros de VW, arraigados en las tradiciones, los procesos y las jerarquías organizativas de casi un siglo de fabricación automotriz exitosa y rentable. Para hacerle frente a la amenaza competitiva que representan los rivales chinos, los cuales venden vehículos eléctricos más económicos, en cierto sentido se les pide que abandonen sus viejas herramientas y adopten enfoques contrarios a su intuición. No debería sorprender que, al igual que los bomberos de Mann Gulch, ellos tengan la "aterradora sensación de que sus viejas etiquetas ya no funcionan", tal como escribió Weick en un trabajo sobre ese desastre.
¿Qué tipo de liderazgo requiere este peligroso momento? Ni una "confianza extrema" ni una "precaución extrema". "Ambas pueden destruir lo que las organizaciones necesitan en tiempos de cambio", escribió él. "Lo que se requiere es curiosidad, apertura y percepción de la complejidad".
Weick estaba decidido a estudiar el acto dinámico de "organizar", no las organizaciones estáticas. Él reconoció que, ante lo desconocido, a veces la única forma de avanzar no era seguir un mapa, sino actuar y responder a las consecuencias. Como entusiasta del jazz, Weick utilizó este género para ilustrar su punto: la interpretación evoluciona a medida que los músicos tocan sus instrumentos, improvisando dentro de un marco acordado de tonalidad y ritmo. En la edición de 2015 de su libro, él y Sutcliffe expresaron su impaciencia con la idea de que las organizaciones tenían que "cambiar o morir". Ellos, en cambio, abogaban por una "adaptación continua".
En entrevistas y perfiles se ha descrito a Blume como alguien con una capacidad excepcional para escuchar. Eso es alentador para VW. Un atributo clave de las organizaciones bien gestionadas es la conciencia plena: no se trata de sesiones regulares de meditación, sino de una atención inusual a cualquier señal que pueda presagiar problemas.
El futuro de VW ahora depende de la capacidad de Blume para cultivar, tanto en sí mismo como en su equipo, una capacidad de improvisación que les permita enfrentar los enormes retos que tienen por delante, así como una disposición a corregir el rumbo si sus "vías de toma de decisiones más claras" no conducen a ninguna parte. Es posible que él no lo logre, dada cuán profundamente arraigada está la cultura industrial de VW. Pero, al igual que los líderes empresariales de todo el mundo, él no tiene más remedio que intentarlo y seguir intentándolo, porque, como escribió Weick en una ocasión, "tan pronto como las personas le dan sentido al mundo, ese sentido ya se volvió obsoleto".
Andrew Hill. Copyright The Financial Times Limited 2026 © 2026 The Financial Times Ltd. All rights reserved. Please do not copy and paste FT articles and redistribute by email or post to the web.
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