Singapur y la aviación como estrategia de Estado: lecciones para RD

El aeropuerto de Changi, en Singapur —una isla de apenas seis millones de habitantes— moviliza alrededor de 70 millones de pasajeros al año y conecta con 176 ciudades en el mundo. Detrás de esas cifras hay una visión de Estado sostenida durante décadas: entender la aviación —más que como un sector aislado— como un pilar central del desarrollo nacional.

Ante todo, un poco de contexto: en la década de los 70 el histórico primer ministro fundador, Lee Kwan Yew, propuso la construcción de un nuevo aeropuerto (el aeropuerto Changi, el que actualmente opera) y encontró no solo resistencia de su gabinete, sino de los consultores internacionales, quienes advirtieron a Lee que la construcción no tenía sentido porque Singapur nunca tendría demanda para un nuevo aeropuerto. Hoy los números demuestran la dimensión de la visión de Lee.

Para países insulares como la República Dominicana, esta experiencia ofrece enseñanzas particularmente valiosas. Veamos algunas sobre las que se fundamenta la realidad singapurense. Lo primero es que la aviación no crea demanda: la sirve. Uno de los principios más importantes del modelo singapurense es que los aeropuertos no generan demanda por sí mismos. La demanda surge de una economía dinámica, abierta y conectada al mundo. En otras palabras, el crecimiento del transporte aéreo es reflejo del crecimiento económico.

Singapur lo entendió temprano. Desde la década de 1970 adoptó una política de "cielos abiertos", facilitando el flujo de personas, bienes e inversiones. Su aeropuerto creció porque la economía creció, pero también permitió que esa economía alcanzara niveles superiores de integración global. Se trata de una relación bidireccional: aviación y desarrollo avanzan juntos.

Para la República Dominicana esto implica que la discusión sobre conectividad aérea no puede separarse de una estrategia más amplia de inserción internacional, diversificación productiva y atracción de inversiones.

Otro pilar: planificar capacidad antes de que llegue la demanda. La infraestructura aeroportuaria no se construye de la noche a la mañana. Puede tomar entre cinco y diez años completar un proyecto relevante. Por eso, Singapur ha apostado por construir capacidad antes de que la demanda la exija plenamente.

Hoy, su sistema puede manejar hasta 90 millones de pasajeros, aunque ya con 70 millones experimenta congestión en horas pico. Lejos de reaccionar tarde, el país ha decidido avanzar con una nueva terminal (T5), que añadirá 60 millones de capacidad adicional. Es una inversión gigantesca, una verdadera "apuesta de fe" basada en la convicción de que la demanda seguirá creciendo. Ejemplos poderosos en este sentido: la terminal 4 apenas inició operaciones en 2017, la terminal 2 fue completamente renovada en 2022 y la terminal 3 será sometida a un proceso mayor de renovación y mejora cuya licitación está prevista para iniciar en la segunda mitad de este año. Aquí hay una lección crítica: las decisiones de infraestructura requieren visión política y coraje. Postergar inversiones estratégicas puede significar perder competitividad en el futuro. En sectores como la aviación, la inacción de una generación puede convertirse en el rezago de la siguiente.

Continuemos con capital humano. Muchos países pueden construir aeropuertos; pocos logran operarlos con excelencia. Singapur ha puesto un énfasis particular en el desarrollo de su capital humano: personal altamente capacitado, orientado al servicio y capaz de manejar operaciones complejas con eficiencia. La infraestructura física es solo una parte de la ecuación. Sin capacidades humanas adecuadas, esa infraestructura no genera valor. Para la República Dominicana, esto sugiere la necesidad de fortalecer la formación técnica y profesional en el sector aeronáutico, elevando estándares de servicio y operación.

Otra de las decisiones más interesantes de Singapur fue no proteger a su aerolínea nacional, Singapore Airlines. A diferencia de muchos países, no recibió subsidios ni protección frente a la competencia. Se le exigió competir en igualdad de condiciones. El resultado fue la construcción de una de las aerolíneas más reconocidas del mundo, basada en innovación, servicio y excelencia operativa. En los años 70, por ejemplo, fue pionera en introducir entretenimiento a bordo como forma de diferenciación. La enseñanza es clara: la protección puede ofrecer alivio en el corto plazo, pero la competencia construye capacidades reales en el largo plazo.

Las proyecciones de la Organización de Aviación Civil Internacional indican que el tráfico aéreo global podría casi triplicarse en los próximos 25 años. Este crecimiento estará impulsado por el aumento de la población, el crecimiento económico y la expansión de la clase media, especialmente en mercados emergentes. La experiencia reciente también lo confirma. Ni la pandemia ni la virtualización lograron sustituir la necesidad humana de viajar. Al contrario, la demanda ha mostrado una resiliencia notable.

Para países como la República Dominicana esto representa una oportunidad estratégica. Aprovecharla dependerá de su capacidad para articular conectividad, infraestructura y talento: los tres pilares que han definido el modelo singapurense.

Por encima de todo, Singapur coloca la seguridad. En aviación, un solo accidente puede destruir años de progreso, afectando la confianza y desviando recursos hacia la recuperación. El sistema está regido por estándares internacionales, evaluados a través de auditorías globales. Singapur ha alcanzado niveles de desempeño cercanos al 99 %, muy por encima del promedio mundial.

Este resultado no fue inmediato. Surgió, en parte, como respuesta a una crisis pasada que obligó a reforzar todo el sistema. Desde entonces, la disciplina, la regulación estricta y el respaldo político han sido esenciales.

Aquí hay otra lección clave: la seguridad no es negociable. Requiere consistencia institucional, independencia técnica y apoyo político permanente.

La aviación, como sector, exige pensar en décadas. Requiere inversiones significativas, coordinación institucional y claridad estratégica. Pero, sobre todo, exige liderazgo capaz de tomar decisiones difíciles en el presente para asegurar competitividad futura.

Singapur ha entendido que, para un país pequeño, la conectividad no es un lujo: es una condición de existencia.

La República Dominicana, también insular y profundamente conectada al mundo a través del turismo, el comercio y la diáspora, enfrenta un desafío similar. La pregunta no es si debe apostar por la aviación, sino cómo hacerlo con mayor coherencia, ambición y visión de largo plazo.

Porque, al final, la lección más importante es esta: los países que se conectan mejor, crecen más. Y los que planifican hoy, lideran mañana.