El liderazgo empresarial es una carrera de largo aliento, marcada por momentos de transformación, madurez y renovación. No existe un solo modo de liderar, cada etapa tiene sus propias exigencias y riesgos.
En el artículo “Detectando los puntos ciegos del CEO”, Scott Keller y su equipo de McKinsey describen cuatro grandes estaciones del liderazgo: primavera, verano, otoño e invierno, y los puntos ciegos que emergen en cada una. Más que un ejercicio poético, es un marco práctico para entender cómo los CEO pueden anticipar sus errores más comunes y sostener su impacto en el tiempo.
En economías en expansión, donde la innovación redefine la competitividad y los modelos de negocio evolucionan con rapidez, comprender en qué momento del ciclo se encuentra un líder o una organización puede marcar la diferencia entre el crecimiento sostenido y la pérdida de relevancia.
La primavera es la antesala del liderazgo formal, donde el futuro CEO desarrolla criterio, conocimiento y entendimiento de la cultura organizacional. El riesgo está en la confianza excesiva, en creer que se está listo antes de tiempo. Esta etapa exige apertura, aprendizaje y empatía con todos los niveles de la empresa.
Durante el verano se asume el liderazgo. Las expectativas son altas y las decisiones empiezan a definir el rumbo. El reto no es solo comunicar, sino lograr coherencia y alineamiento. Las primeras acciones consolidan la autoridad del líder, pero también ponen a prueba su capacidad para inspirar y mantener el foco en el largo plazo.
En otoño los resultados acompañan y el liderazgo parece firme, pero la rutina puede volverse una amenaza. McKinsey advierte que en este punto muchos pierden tensión estratégica y confían en fórmulas pasadas. Sostener la curiosidad, cuestionar los supuestos y abrir espacio a nuevas generaciones son ejercicios de humildad y renovación.
Por último, el invierno representa la transición. El CEO experimentado reflexiona sobre su legado y prepara su sucesión. Es una etapa emocional y compleja en la que algunos se resisten a soltar el control y otros se retiran sin haber preparado a su reemplazo. La madurez consiste en dejar estructuras sólidas y un propósito que trascienda al individuo.
En todas las etapas, la autoconciencia se vuelve un activo estratégico. Las organizaciones no solo necesitan líderes visionarios, sino también conscientes de sus límites, capaces de reconocer cuándo deben aprender, delegar o transformar su propio enfoque. El liderazgo contemporáneo no se mide solo por la ejecución, sino por la calidad de las decisiones que aseguran sostenibilidad.
Además, la creciente presión del entorno desde la transformación digital hasta la sostenibilidad y la inteligencia artificial, exige una nueva forma de liderazgo. Ya no basta con dirigir desde la cima; se necesita influir desde la escucha, conectar con los equipos y construir confianza en tiempos de incertidumbre. La resiliencia de las organizaciones dependerá de líderes que sepan evolucionar al ritmo del cambio.
Visto desde este ciclo, el liderazgo deja de ser una carrera por resultados trimestrales y se convierte en una construcción de largo plazo. Cada fase exige una mentalidad distinta: aprender, ejecutar, reflexionar y, finalmente, trascender.
El mayor riesgo de un CEO no es equivocarse, sino ignorar los cambios del entorno, no percibir los límites del propio modelo o no escuchar las señales de su organización.
Las estaciones del liderazgo no son una línea de tiempo rígida, sino un recordatorio de que cada etapa exige un nivel distinto de conciencia. Saber en qué punto del ciclo se está es una forma de sabiduría, y esa sabiduría, la de ver lo que otros no ven, es lo que distingue a quienes simplemente administran de quienes verdaderamente transforman.
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