Algunos directores ejecutivos le envían un correo electrónico semanal a su personal para dejarles saber cómo va todo en el negocio. Otros organizan sesiones virtuales de preguntas y respuestas cada dos o tres meses o publican sus reflexiones en LinkedIn.
No estoy segura de que haya alguien que haga exactamente lo mismo que Greg Jackson en Octopus Energy, el grupo británico de suministro de energía para hogares que fundó en 2015.
Todos los viernes a las 16:15 horas, invita a los cerca de 13 000 empleados de Octopus —repartidos en ocho países— a unirse a la "cena familiar": una sesión virtual de media hora, algo caótica, que incluye presentaciones divertidas y dinámicas de Jackson y sus principales directivos sobre las últimas novedades de la empresa.
Esto es lo que sucedió en una de estas sesiones que presencié la semana pasada en la sede londinense en Oxford Street del grupo. A medida que se acercaba la hora señalada, los empleados comenzaron a desconectarse de sus tareas, tomaron bebidas de los refrigeradores de la empresa y se acomodaron frente a una pantalla gigante en el auditorio de la oficina.
Poco después, Jackson apareció en la pantalla para hablar sobre las personas que había conocido en los eventos Octopus Live para clientes, celebrados por todo el país. Una pareja de Manchester había logrado reducir sus facturas a 12 libras al mes gracias a una batería doméstica, una bomba de calor y paneles solares. Una superviviente de cáncer de mama se había conmocionado al contarle cómo Octopus le había ayudado a gestionar sus facturas.
A continuación, los responsables del grupo en cada país compartieron sus noticias, entre vídeos, animaciones cómicas, un flujo constante de comentarios de los empleados en línea y muchas interrupciones de Jackson.
"¡Madre mía!", exclamó cuando su director ejecutivo en Alemania informó que la empresa acababa de ganar en las 36 categorías de unos premios del sector dedicados a la atención al cliente y la innovación. "Es increíble", comentó, bromeando que su homólogo italiano estaría furioso.
"¡Esto es genial!", gritó con entusiasmo cuando su responsable en Tokio reveló que ya contaban con 600 000 clientes japoneses. Las noticias procedentes de Japón y China le gustaron tanto que anunció un premio —un viaje gratuito a ambos países— para los dos empleados que lograran acertar cuántos paneles solares se instalaron en China en 2025.
Me comentó más tarde que esperaba una participación masiva para cuando cerrara el plazo del concurso el martes. Todo forma parte de una iniciativa para entretener a la plantilla de la compañía y, al mismo tiempo, reforzar las prioridades de la empresa, como el liderazgo en el sector, los precios, la energía limpia y el servicio al cliente.
El formato varía, alternando entre una sesión global como esa y una centrada en un país específico. Jackson dirige todas las sesiones, salvo los eventos de los equipos, lo que significa que lidera una reunión tres de cada cuatro semanas. Reconoce que consume mucho tiempo, pero considera que es fundamental "si quieres mantener a una empresa global centrada en los mismos objetivos y que todos sepan qué es lo que realmente buscamos".
A muchas organizaciones les vendría bien adoptar este tipo de enfoque. Demasiados jefes delegan la comunicación en los gerentes intermedios, o bien saturan a los empleados con correos electrónicos largos, repetitivos, que casi nadie lee, redactados sin apenas reflexión ni esmero. O a veces comparten presentaciones ajenas a la compañía, que resultan artificiales y que no aportan información relevante.
Dicho esto, Jackson es difícil de imitar. Posee un gran sentido del humor y sabe cuándo hacer una pausa cómica, algo que puede hacer con relativa facilidad gracias a que Octopus es una empresa de capital privado. Además, cuenta con experiencia en el sector tecnológico, donde es más habitual celebrar reuniones generales en línea con un tono más juguetón y divertido.
La situación es más compleja cuando diriges una empresa cotizada con más de 200 000 empleados repartidos en 56 países y estás eliminando algunos de los puestos más costosos, tal como está haciendo Georges Elhedery en HSBC.
Desde que asumió el cargo de consejero delegado en 2024, ha convertido la comunicación interna en una prioridad para sus altos directivos, una práctica en la que él mismo participa activamente. Además de enviar correos electrónicos cuando se presentan los resultados trimestrales, interviene en reuniones generales regionales y en mesas redondas con otros altos ejecutivos, y mantiene conversaciones en línea con invitados externos, como Demis Hassabis, de DeepMind.
Por su parte, Matt Brittin, el nuevo director general de la BBC, ha adoptado un enfoque similar al participar en sesiones virtuales de preguntas y respuestas dirigidas a los más de 20 000 empleados de la cadena, conducidas por presentadores como Adam Fleming.
En McKinsey, el socio director global Bob Sternfels escribe un blog periódico que abarca desde las fuerzas que afectan a los clientes hasta lo que ha visto y aprendido en sus viajes. También redacta cartas —menos frecuentes, pero más sustanciales— sobre noticias que repercuten en la firma o sobre ideas que desea compartir con todos.
Conozco a otros directivos que envían vídeos, escriben correos electrónicos más informales sobre sus vacaciones familiares y organizan sesiones de chat en Slack donde el personal puede preguntarles cualquier cosa.
En última instancia, lo más importante es tener claras las prioridades y comunicarlas de la manera más reflexiva, constante y amena posible. Quien logra hacerlo y, además, consigue hacer reír a la gente, lleva una gran ventaja. Los demás tienen mucho que ganar si lo intentan.
Pilita Clark. Copyright The Financial Times Limited 2026. All rights reserved.
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