Riesgos de una transición sin direccionalidad clara

El Proyecto de Ley Orgánica que dispone la fusión del Ministerio de Educación Superior, Ciencia y Tecnología con el Ministerio de Educación de la República Dominicana (MINERD) presenta precisiones específicas sobre las cuestiones administrativas. Destacan, especialmente, las vinculadas a los asuntos presupuestarios. Pero no se observan especificaciones lo suficientemente claras con respecto a la lógica y a la dinámica a seguir en el proceso transicional. No se plantea nada sobre aspectos vinculados al personal del MINERD, ni sobre su estructura globalmente considerada. A su vez, se confirman estructuras como las Direcciones Regionales, en el Artículo 7, que aborda la Modificación al artículo 93 de la Ley núm. 66-97, General de Educación. Las Direcciones Regionales requieren una revisión profunda desde hace décadas. Además, mantienen en un plano secundario a los distritos educativos, instancias con un rol protagónico si se desea eficiencia y aprendizajes con significado.

Las Direcciones Regionales deben ser analizadas exhaustivamente. Estas entidades, históricamente, se han comportado como instrumentos del poder político del partido que esté en el gobierno. Pocas, o ninguna, evidencian un trabajo orgánico que favorezca la transformación educativa y social en sus contextos. Lo que se invierte en las Direcciones Regionales debiera destinarse a potenciar el trabajo de los Distritos Educativos. Si esto sucede, en la práctica, no encontrarán obstáculos para ser los acompañantes inmediatos de los centros educativos. Pero estas direcciones tienen tanta fuerza y son tan útiles para la causa política de la organización partidaria, que hay mucho trabajo por hacer para quitarles la hegemonía que evidencian.

Por otra parte, vivimos tiempos convulsos en el país y en el mundo. Por ello, todo aquello que se pueda orientar y organizar sin crear tensiones desgastantes se debe hacer. Para anticiparse a tensiones dispersantes, los que gobiernan el país y, sobre todo, los que lideran el proyecto Fusión MESCYT-MINERD, deben explicitar los procesos que se van a desarrollar en la transición. Estos procesos implican al MESCYT y al MINERD. Desde esta perspectiva, se ha de clarificar si en el interior del MINERD habrá evaluación de personal, también. Esta entidad, históricamente, ha tenido personal por encima del necesario. Además, ha sido un espacio de recepción de personas esforzadas en los trabajos de campañas electorales. De igual modo, ha sido el lugar ideal para muchos interesados en elevar su estatus laboral. Estos datos los han aportado hasta ministros del mismo Ministerio.

Abogamos por una transición planificada, participativa y abierta. La transición ha de ser un período que garantice el fortalecimiento de la cultura colaborativa y de la construcción conjunta.

Por todo lo planteado anteriormente, este puede ser el tiempo oportuno para sanear el MINERD. Reconocemos que en este Ministerio hay miembros del personal con alto nivel de formación y de desempeño. Pero si se quiere una fusión con carácter orgánico y con eficiencia, el MINERD necesita revisión. Solo así podrá responder a los desafíos que le están presentando. El proceso transicional requiere organización en ambos ministerios. Si no se le pone la atención debida al proceso transicional, pueden generarse riesgos de diferentes naturalezas. Lo mejor es desarrollar la capacidad anticipadora y no poner correctivos después de que los hechos estén consumados.

Hay riesgos preocupantes relacionados con fenómenos diversos. Uno es el desarrollo de tensiones emocionales y la reducción de la salud mental en miembros del personal. Esta situación se debe evitar. Las personas tienen derecho a disfrutar de seguridad en el espacio laboral. Si la transición no tiene direccionalidad, las personas estarán en el limbo. Otro riesgo se vincula con las tensiones entre los funcionarios. Unos pueden sentirse con más poder y categoría que otros, lo cual deriva en baja autoestima y en la creación de barreras para el diálogo y para la construcción conjunta de la fusión. Además, un riesgo que puede constituirse en factor debilitador es el desencanto laboral. Esto puede afectar el desarrollo ordinario de procesos clave. De igual modo, puede generar gestión incorrecta de informaciones, de datos y de otros elementos necesarios. En un contexto transicional, sin las previsiones requeridas, se pueden producir renuncias de personal clave por su historia en la institución y por el nivel de apropiación que tiene de las problemáticas centrales de la entidad.

Un período transicional comporta oportunidades y riesgos. Las oportunidades se desarrollan con mayor fortaleza, si hay organización, si la dirección de la transicionalidad está definida y si tiene directrices para  gestionarla con efectividad. Todo lo que tenga relación con el personal debe ser atendido con delicadeza y como prioridad. Si la transición tiene una organización clara, facilita la participación y el trabajo colaborativo entre las dos instituciones. Las entidades que van a ser fusionadas no parten de cero. Ambas han de comprometerse para que la fusión se constituya en una construcción compartida; en una forma nueva de reconvertir y recrear concepciones, prácticas, saberes e historias institucionales.

La transicionalidad ha de ser una fase abierta, en la que el diálogo y el discernimiento institucional, académico, científico y del contexto deben primar por encima de cualquier otro interés. Este período ha de ser de comunión de ideales, de objetivos; y, de modo especial, de búsqueda continua del bien común. Asimismo, la transicionalidad tiene que caracterizarse por ser un período educativo integralmente. Es un período para exhibir la coherencia que debe darse entre las entidades responsables de la educación de los ciudadanos de la República Dominicana.

Al liderazgo que impulsa la fusión, le recordamos que la sociedad tiene derecho a recibir información completa y en tiempo real. El secretismo no tiene sentido cuando se abordan asuntos que son de interés general, por la incidencia que tienen en el desarrollo de las personas y del país. Este liderazgo ha de establecer las estrategias que considere pertinentes para que la sociedad esté informada y participe en libertad en un proceso que le concierne. Esperamos que la transicionalidad se organice y se acompañe para que los resultados sean efectivos; y para que, además, respondan a necesidades sentidas de los actores del sector educación y del país. Abogamos por una transición planificada, participativa y abierta. La transición ha de ser un período que garantice el fortalecimiento de la cultura colaborativa y de la construcción conjunta.