Lo que tienen en común crisis que no parecen tener nada en común

¿Qué tienen en común un instituto oncológico bajo investigación, la muerte de una niña durante una excursión escolar, el robo de medicamentos de alto costo destinados a pacientes y la renuncia de un miembro del consejo directivo de una institución científica alegando incumplimiento de las reglas internas?

A primera vista, muy poco.

Son organizaciones distintas, sectores distintos y hechos distintos, que han recibido una importante visibilidad pública.  Sin embargo, cada caso coloca sobre la mesa una pregunta institucional de fondo: ¿existían mecanismos capaces de prevenir, detectar o corregir oportunamente los riesgos que finalmente se materializaron?

Cuando una organización enfrenta una crisis, la atención pública suele concentrarse en los hechos inmediatos. Se buscan responsables, se investigan decisiones y se analizan consecuencias. Pero casi siempre queda pendiente una reflexión más profunda: cómo estaba gobernada esa institución antes de que la crisis se hiciera visible.

La gobernanza no es un concepto abstracto ni una formalidad reservada para estatutos, asambleas o juntas directivas. Es la manera en que una organización decide, supervisa, administra riesgos, protege a sus beneficiarios y responde cuando algo no funciona.

En el Instituto Oncológico Regional del Cibao, las preguntas han girado en torno a la supervisión institucional, los mecanismos de control y la rendición de cuentas.

En el caso de Stephora Anne-Mircie Joseph, el debate se trasladó hacia la seguridad de los estudiantes, la gestión de riesgos, los protocolos de protección y la responsabilidad institucional frente a niños, niñas y adolescentes.

En el caso del robo de medicamentos de alto costo, en el Patronato Contra el Cáncer del Nordeste, las interrogantes se concentraron en los controles internos, los sistemas de monitoreo y la capacidad de detectar irregularidades que afectaban directamente a pacientes.

Y en la reciente controversia de la Academia de Ciencias de la República Dominicana, la discusión se vinculó al cumplimiento de las propias reglas institucionales y al funcionamiento de sus órganos de dirección.

Las crisis institucionales rara vez comienzan el día que aparecen en los titulares. Generalmente se gestan antes, en zonas menos visibles: una alerta que no fue atendida, un control que dejó de aplicarse, una decisión que no fue cuestionada, una regla que empezó a verse como un trámite.

Por eso, hablar de gobernanza no es hablar solamente de papeles, reuniones o cumplimiento formal. Es hablar de la capacidad real de una organización para cuidarse a sí misma y cuidar aquello que le ha sido confiado.

En las organizaciones sin fines de lucro, esa responsabilidad adquiere un peso particular. Sus directivos no administran un patrimonio propio ni recursos destinados a generar beneficios repartibles. Administran bienes, servicios, reputación y confianza puestos al servicio de una finalidad social, que trasciende a quienes la dirigen en un momento determinado.

Ese es el punto central.

Cuando una organización de beneficio público se debilita, no se afecta únicamente su funcionamiento interno. También se afecta un servicio o una comunidad.

De ahí la importancia de contar con órganos de dirección activos, reglas claras, controles aplicables, políticas de protección, mecanismos de rendición de cuentas y capacidad institucional para actuar a tiempo.

La gobernanza no evita todos los riesgos. Ninguna estructura puede hacerlo. Pero sí permite que los riesgos sean vistos y enfrentados antes de que se conviertan en crisis.

Tal vez esa sea una de las lecciones más importantes que dejan estos casos: las organizaciones no se sostienen solo por la legitimidad de sus causas, sino por la seriedad con que administran la confianza que reciben.