La excelencia corporativa nace en la oficina del CEO

Ser CEO no es solo un título, es uno de los cargos más exigentes, solitarios e influyentes del mundo de los negocios. Según la investigación de McKinsey, “Las mentalidades y prácticas de los CEOs excelentes”, lo que distingue a los directores ejecutivos verdaderamente sobresalientes no es tanto un rasgo aislado, sino una combinación de mentalidades y prácticas específicas sostenidas a lo largo del tiempo.

Ese delicado equilibrio entre visión estratégica, gestión del talento, gobierno corporativo, interacción con stakeholders y autocuidado, es lo que marca la diferencia entre buenos resultados y excelencia sostenible.

El papel de un CEO abarca seis dimensiones cruciales: definir la estrategia, alinear la organización, liderar al equipo directivo, trabajar con el directorio, representar a la empresa ante el entorno externo y administrar su propio tiempo y energía.

A partir de esas áreas, McKinsey identificó 18 responsabilidades exclusivas del CEO, analizando 25 años de datos sobre 7,800 ejecutivos de 3,500 empresas públicas en 70 países. El resultado es un modelo empírico de lo que se ha demostrado consistentemente eficaz. Este enfoque riguroso y basado en evidencia desmonta la idea romántica de liderazgo: no se trata solo de carisma o instinto, sino de disciplina, enfoque y coherencia.

Para empezar, la estrategia corporativa debe tener ambición realista, una visión audaz. Un CEO excelente no se limita a aspirar a ser “el mejor en su industria”, sino que replantea el significado de éxito, por ejemplo, proponiéndose estar entre el cuartil superior de todas las industrias, no solo su sector. Ese tipo de liderazgo trasciende las fronteras tradicionales de competencia, cambia referencias, transforma la noción de lo posible.

Sobre esa visión, los líderes deben tomar decisiones estratégicas audaces tempranas: reasignar recursos, invertir o desinvertir, optimizar productividad, diferenciarse de forma clara. Esas decisiones cambian el curso de la compañía. Además, los excelentes CEOs entienden que la asignación de capital no puede ser un evento anual superficial, sino un proceso constante, respaldado por métricas rigurosas, con disciplina para detener lo que no funciona y apoyar lo que sí produce valor.

Pero una gran estrategia carece de sentido si no va acompañada de una organización alineada. No basta con tener un plan, hay que tener a las personas correctas para ejecutarlo. Muchas veces, las organizaciones postergan decisiones difíciles respecto al desempeño de sus líderes; los CEOs de alto rendimiento no. Saben que tolerar mediocridad por comodidad, por relaciones personales, o por miedo al conflicto, mina su propia influencia. Por el contrario, evalúan sistemáticamente quién debe ocupar los puestos de mayor impacto, identifican los roles clave y construyen una cantera de talento que garantice continuidad, vigor y renovación.

En esa búsqueda, la cultura y la estructura organizacional no son “lo blando”, lo accesorio, lo decorativo. Son tan medibles y gestionables como la estrategia o las finanzas. Los CEOs más efectivos construyen organizaciones que combinan agilidad con estabilidad: preservan procesos esenciales, valores compartidos y pilares operativos firmes, mientras activan células dinámicas, flujos de trabajo flexibles, innovación continua.

Un CEO sobresaliente se anticipa a los sesgos cognitivos y organizativos que entorpecen decisiones y rendimiento. Convoca “premortems”, designa equipos contrarios, descarta el plan A cuando la ruta es insegura, fomenta diversidad de puntos de vista y evalúa con honestidad el funcionamiento del equipo.

En el plano del gobierno corporativo, la relación con el directorio adquiere mucho más peso del que muchas veces se le concede. Para un CEO excelente, el directorio no es un “mal necesario”, sino una fuente crítica de perspectiva, experiencia y contrapeso. Establecer una agenda amplia, que vaya más allá de reportes financieros o auditorías, pero que incorpore estrategia, talento, tecnología, resiliencia y futuro, permite una gobernanza proactiva y sostenible.

El entorno externo, clientes, inversores, reguladores y comunidad, también reclama atención estratégica. Un CEO sobresaliente no interactúa con stakeholders de forma reactiva o puntual, sino con propósito. Dedica tiempo a los clientes clave, a los inversores más comprometidos, a las partes interesadas con visión a largo plazo, prepara cuidadosamente su mensaje, escucha de verdad, se comunica con claridad, y busca soluciones de beneficio mutuo. Además, articula la “razón de ser” de la empresa: su propósito más allá del lucro, el impacto social, el desarrollo del talento, la sostenibilidad, la contribución real a la vida de las personas.

Por último, tal vez lo más humano del rol: la gestión propia del tiempo, la energía, el bienestar. Una agenda desbordada, decisiones complejas, presión constante, incertidumbre, soledad… Todo eso puede conducir al agotamiento. Los CEOs de mayor desempeño construyen una oficina, un equipo de confianza, asistentes, jefes de gabinete, que los liberen de tareas operativas, que protejan su tiempo para reflexionar, preparar decisiones, descansar, recuperar energía.

Es necesario aclarar que ningún CEO sobresaliente es perfecto en las 18 responsabilidades. Sin embargo, quienes logran resultados sostenibles son aquellos que son extraordinarios en algunas áreas claves, competentes en otras, y nunca mediocres en ninguna. Con el tiempo, la prioridad sobre las diferentes responsabilidades cambia: al inicio del mandato más estrategia, luego ejecución, después consolidación, y eventualmente renovación, cambio, nuevos desafíos.