La delgada frontera de la lealtad relacional

Tiempo atrás hablamos en este espacio de la lealtad en las organizaciones y el contrato psicológico. El tema da para mucho, posee muchas aristas, y una de ella es la “lealtad relacional”.

Esta modalidad implica que la confianza está orientada más al líder o a los compañeros que a la organización. En consecuencia, hay una filiación, cuando no una inspiración, más centrada en lo emocional y personal que en lo institucional.

Este tipo de liderazgo tiene sus pros y sus contras. No hay que censurarlo de buenas a primera… ni tampoco que se desarrolle de espaldas a la cultura de la empresa.

El fenómeno es interesante, merece nuestra atención, porque, después de todo, es producto de interacciones humanas, que no se pueden estandarizar, que están expuestas a la espontaneidad, que radican en la emocionalidad, entre otros factores relevantes.

De allí que estudiosos hayan puesto su mirada en este fenómeno. Tal es el caso de la investigadora Mary Uhl-Bien, para quien el liderazgo no se trata de control, sino de que los sistemas trabajen de forma dinámica y en conjunto.

No pocas veces los colaboradores pueden sentir que su líder o sus compañeros son quienes validan su identidad, le brindan seguridad psicológica y le permiten crecer[1].

Y eso puede ser muy bueno, en principio. En esos casos y para expandir su efecto positivo, la organización puede alentar que el líder participe como mentor de otros líderes y que se involucre en decisiones transversales de la empresa. De esa manera transmite a otros y a su propio equipo una visión de conjunto y no de isla.

A los integrantes del equipo, entretanto, se puede integrarlos a tareas interáreas para que permeen en ellas las buenas prácticas.

La propia compañía puede aprender de esa persona identificando los comportamientos que generan confianza en los otros, tratando luego de integrarlos en la cultura de toda la organización.

Hay que tomar en consideración, no obstante, que uno de los riesgos de los enfoques muy personalistas es que tras la renuncia o el despido de un líder de este estilo se puede producir una salida en racimo de sus subalternos.

El liderazgo relacional se puede tornar negativa o perjudicial cuando la empresa deja que la lealtad se concentre en una sola persona. En ese sentido, la compañía haría bien en exponer a los integrantes de los equipos a otros liderazgos, liderazgos positivos, se entiende. Debería propiciar también que el líder también divulgue y práctique valores de la empresa, con lo cual el trabajo deja de hacerse al modo de fulano a pasa a ser un “aquí hacemos las cosas de esta forma”.

Al identificar la lealtad relacional es deber de las empresas actuar con prudencia: aprender de ella, estimular sus buenas prácticas, propiciar el despegue de otros líderes y favorecer una cercanía ampliada.

Somos humanos y la afectividad nos es natural. El apoyo y el estímulo son, además, altamente beneficiosos en el entorno laboral. Pero dejar que un equipo se transforme en un feudo, totalmente aislado, podría no ser tan positivo.

En síntesis: el liderazgo relacional se debe multiplicar en lugar de concentrarse.