Gobernanza cooperativa y riesgo operacional: cuando la confianza sustituye los controles

Las cooperativas se rigen de manera diferente a las empresas comerciales. Sus miembros son propietarios, usuarios y miembros de una organización creada para satisfacer necesidades comunes. Esa identidad única fortalece la democracia económica, la solidaridad y el sentido de pertenencia; sin embargo, también plantea algunos de los desafíos más espinosos en la gobernanza y la gestión de riesgos.

En una cooperativa, las decisiones tomadas no solo impactan a un grupo de inversores. Pueden afectar los ahorros, contribuciones, derechos y expectativas de toda una comunidad. Por esta razón, quienes gestionan los recursos cooperativos no lo hacen únicamente en representación de sí mismos o de un grupo específico, en realidad están administrando un patrimonio colectivo de importante influencia social.

El riesgo operativo puede surgir o intensificarse cuando las estructuras de gobernanza no cumplen adecuadamente con sus funciones; por ejemplo, cuando se confunden los roles de dirección y administración; cuando las decisiones se concentran en unas pocas personas; cuando los órganos de supervisión carecen de independencia, información o habilidades técnicas; o cuando la confianza personal reemplaza indebidamente a los controles institucionales.

Una buena gobernanza no asegura que nunca ocurrirá un error, fraude o interrupción. Sin embargo, establece las condiciones necesarias para prevenirlos, detectarlos a tiempo, responder adecuadamente y aprender de sus causas.

La gobernanza implica algo más que administrar las operaciones diarias. El aspecto más difícil de esto es diferenciar entre las funciones gubernamentales y las funciones administrativas. La Asamblea General es la mayor expresión de la voluntad colectiva de los miembros. El Consejo de Administración establece normas institucionales, aprueba políticas y supervisa la gestión. Los equipos de gestión y operativos ejecutan la operación diaria. El Consejo de Supervisión es responsable de auditar y asegurar que todas las acciones se lleven a cabo dentro de las normas, estatutos e intereses colectivos. Cuando hay límites claros y roles definidos, se logra el equilibrio y se establecen responsabilidades. Cuando se confunden, se crea un riesgo operativo.

Un miembro de la junta directiva no debe intervenir informalmente para ordenar un desembolso, cambiar una evaluación de crédito, contratar a un proveedor o forzar a alguien a realizar una tarea que esté en contra de las reglas establecidas. Tales intervenciones son bien intencionadas pero erosionarán las líneas de autoridad establecidas, interrumpirán los controles y harán más difícil determinar quién es responsable. Liderar no significa reemplazar la gestión. Supervisar tampoco significa necesariamente manejar cada operación por separado. Una buena gobernanza se trata de dirección estratégica, líneas claras de autoridad, resultados cuantificables y verificar el cumplimiento sin convertir a los órganos de gobierno en una organización paralela.

Responsabilidad del Consejo de Administración

Ante la sociedad, la asamblea y el conjunto de la asociación, el principal responsable en asegurar que cada cooperativa, cuente con un sistema de gestión de riesgo operacional, actualizado, garantizado técnicamente y sobre todo efectivo es el Consejo de Administración de la cooperativa. Incluso esto es válido para toda empresa, en que la principal dirección institucional como juntas, consejos, etc tiene esa responsabilidad.

Es relevante que el Consejo disponga de informaciones relevantes, tales como la identificación y análisis de los procesos más críticos, inventarios de eventos ocurridos, el costo de las fallas y errores que se hayan cometidos, impactos de las pérdidas, dependencias críticas vinculadas a los proveedores y clientes, capacidad de recuperación y respuestas frente a eventos y la existencia de suficientes controles de calidad.

Para cumplir con esta labor, los miembros del Consejo requieren información clara, actualizada y comprensible. Un informe demasiado técnico puede dificultar la identificación de problemas, al igual que uno incompleto. Los datos deben facilitar el reconocimiento de tendencias, causas, responsabilidades y acciones correctivas.

Además, el Consejo debe aprobar el nivel de riesgo que está dispuesto a aceptar para alcanzar sus objetivos. Ninguna institución puede eliminar todos los riesgos; debe decidir cuáles puede asumir, cuáles necesita mitigar, cuáles transferir y qué actividades no son compatibles con su naturaleza o capacidades.

La responsabilidad colectiva del Consejo no exime a sus miembros de su obligación individual. Cada integrante debe prepararse adecuadamente para las reuniones, analizar la información proporcionada, plantear preguntas y dejar constancia de su posición cuando considere que una decisión podría tener un impacto negativo en la cooperativa.

Papel de la Alta Gerencia

La alta gerencia transforma las orientaciones del Consejo en procedimientos, controles y prácticas cotidianas. Debe identificar los riesgos, asignar responsables, proporcionar recursos, capacitar al personal y asegurar que los controles se ejecuten.

Una política aprobada y archivada no administra ningún riesgo. Su efectividad depende de que sea traducida en actividades concretas: autorizaciones, conciliaciones, verificaciones, límites de acceso, separación de funciones, revisión de excepciones y seguimiento de incidentes.

La gerencia también debe evitar dos extremos. El primero consiste en minimizar los errores para proteger la apariencia de una administración eficiente. El segundo es crear una cultura de temor en la cual los empleados oculten los incidentes para evitar sanciones.

Una gestión madura promueve el reporte oportuno, investiga las causas y diferencia entre error involuntario, negligencia, incumplimiento reiterado y conducta deliberada. Ningún incidente debe ser ignorado, pero la respuesta depende de su naturaleza, criticidad de impacto, velocidad de detección, fortaleza y calidad de los controles y de la capacidad de gestión y gobernanza.

Cuando la gerencia tolera excepciones injustificadas, recomendaciones de auditoría incumplidas o controles que solo existen formalmente, transmite un mensaje peligroso: los resultados inmediatos importan más que la integridad de los procesos.