El peligro de normalizar las excepciones… un riesgo silente

La experiencia me demuestra que hay cosas que comienzan inquietando y terminan pareciendo normales.

En mis cincuenta años de trabajo continuo, esto lo he visto suceder en las instituciones públicas y privadas, en las empresas grandes y pequeñas y hasta en la vida diaria de cada uno de nosotros.

Y ese hábito, porque de hábito se trata, quizás sea una de las formas más silenciosas en que una organización empieza a tener problemas serios, de esos que duelen mucho después.

Porque las excepciones rara vez se presentan como un problema; casi siempre llegan disfrazadas de solución: rápidas, de corta duración, "para resolver esto que no puede esperar"; decisiones temporales que supuestamente se corregirán después.

Pero ese tipo de "después" no llega. Se minimiza, se olvida, desaparece… hasta que reaparece en el momento menos esperado, junto al clásico «¿Ay, y esto?», y ahí es que se arma el corredero y el chirriar de dientes.

Casos recientes que han sacudido al sector financiero nos recuerdan, una vez más, que los mayores riesgos no suelen aparecer todos juntos ni de golpe. Aparecen cuando ciertas "complacencias" empiezan a verse como operación normal o como parte del paisaje.

La excepción se repite y se deja de cuestionar. Y, poco a poco, la institución termina adaptándose a prácticas que nunca debieron normalizarse, incorporando en el esquema institucional algo muy delicado y peligroso: las "facilidades" frente al riesgo. Esos pequeños huecos por donde entra todo lo que nunca debió entrar y que después nadie sabe explicar.

Y cuando una institución pierde la capacidad de asombro frente a ciertas irregularidades, entra en una zona peligrosa. Porque ya en ese estadio el problema no es operativo solamente; ya es rutinario y se convierte hasta en cuasi cultural.

Y es aquí donde el papel del gobierno corporativo adquiere importancia. Pues reside bajo su responsabilidad la creación de normas y procesos que promuevan la transparencia, el comportamiento ético y el desempeño a largo plazo, con capacidad suficiente para ejercer una supervisión oportuna y efectiva.

Pues una gobernanza deficiente aumenta el riesgo de mala gestión, escándalos y pérdidas financieras, y trastorna los principios fundamentales que promueven una efectiva rendición de cuentas transparente, equilibrada y responsable, así como los principios de la cultura del compliance frente al importante manejo y gestión de riesgos.

Realmente, en la práctica, muchas de las grandes debilidades institucionales no nacen por falta de normas ni ausencia de controles. Nacen cuando las excepciones van debilitando la capacidad de prevención de la organización y su capacidad de asombro.

Por eso insisto: el compliance y el ejercicio preventivo no pueden vivir únicamente en los manuales y reglamentos escritos, muchas veces desfasados antes de que alguien los lea. Se necesita algo más difícil de escribir en un manual: apoyo, supervisión y voluntad institucional real para actuar antes de que las excepciones terminen arropando las reglas.

Las organizaciones más sólidas no son las que tienen más políticas escritas. Son las que todavía saben detenerse a tiempo. Las que, en medio de su reinvención constante, reconocen cuándo una excepción está dejando de serlo… y actúan.

Es que llega un momento en que lo que era raro deja de verse como fuera de lo común. Y cuando eso ocurre, el verdadero peligro ya no está solo en la irregularidad detectada; está en una institución que ha perdido, sin darse cuenta, la capacidad de distinguir entre lo correcto, lo riesgoso… y lo que «conviene».