Cuando el valor supera al precio

“La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada; quiere un agujero de un cuarto de pulgada”. — Theodore Levitt (cita atribuida)

De entrada, la satisfacción redituable surge cuando convergen una pedagogía práctica y una política empresarial madura. En términos básicos, cuando el valor entregado supera de forma estable el precio cobrado, el cliente permanece, recompra y recomienda; en consecuencia, el margen se legitima y el negocio se vuelve sostenible (Zeithaml, 1988; Kotler & Keller, 2016). Si bien esta idea dialoga con nociones clásicas de economía y marketing —valor percibido, precio basado en valor y excedente del consumidor—, aquí se operativiza en dos vertientes: para el aula y para la empresa, mediante criterios de diseño, medición y evidencia (Monroe, 2003; Anderson, Narus y Van Rossum, 2006).

En la práctica, un competidor eficiente no “vende”: convierte el precio en alivio. Cuando el resultado que el cliente obtiene supera lo que paga —menos fricción, menor riesgo y más solución en menos tiempo—, la puerta del mercado se abre sola. A ese estándar lo llamamos satisfacción redituable: una relación que, repetida con constancia y evidencia, vuelve predecible el flujo de ingresos y, además, fortalece la lealtad (Reichheld, 2001).

Para aplicarla, la prueba diagnóstica de cuatro preguntas (qué, a quién, problema, consecuencias) conviene enmarcarla en un esquema simple y consistente. Primero, ¿qué sucede? El público paga un precio y recibe un desempeño percibido. Segundo, ¿a quién afecta? A clientes que comparan alternativas con información imperfecta y costos de cambio. Tercero, ¿cuál es el problema? Si la propuesta entrega menos valor que el precio, el cliente percibe injusticia transaccional. Por último, ¿qué pasa si no se resuelve? Caen la recompra y la recomendación; por tanto, aumenta el costo de adquisición y el margen se erosiona por descuentos o promociones defensivas. En síntesis, en el aula y en la empresa, esta lectura obliga a medir el valor percibido, no solo el precio o el costo: la evidencia de desempeño, la claridad de la promesa y la fricción total (tiempo, riesgo, esfuerzo) también constituyen costos sociales (Kahneman & Tversky, 1979; Kotler & Keller, 2016).

Caso breve: “El precio como alivio” en una panadería de barrio:

Supongamos que una panadería promete tres beneficios de valor no negociables: abrir a las 7:00 a. m., ofrecer pan fresco cada hora y despachar en menos de tres minutos por cliente. ¿Qué sucede? La tienda evita colas, mantiene la frescura y respeta el tiempo del barrio. ¿A quién afecta? A vecinos que van camino al trabajo y a madres que compran para el desayuno. ¿Cuál es el problema cuando falla? Si hay esperas de diez minutos o el pan no está fresco, entonces el precio se percibe caro, aunque no cambie. ¿Qué pasa si no se corrige? La gente prueba otra panadería, se rompe el hábito y cae la venta recurrente. En consecuencia, cuando el estándar operativo sostiene la promesa, el precio deja de doler porque el desempeño —tiempo, calidad y trato— se convierte en alivio (Anderson et al., 2006; Zeithaml, 1988).

De la intención al sistema: reglas operativas (enseñables y auditables):

• Antes que nada, formule una promesa en una oración: qué obtiene el cliente y qué dolor evita.
• Luego, establezca tres atributos no negociables de desempeño (estándar mínimo permanente).
• Además, diseñe fricción cero en compra, instalación, soporte y devolución (sin pasos inútiles).
• Igualmente, trate servicio y garantía como continuidad del valor (la venta es un capítulo, no el final).
• Por transparencia, explicite el precio: qué incluye y qué no, sin “letras pequeñas” (Monroe, 2003).

Sugerencia para tutores y gestores

Para aprovechar mejor esta técnica, primero diseñe el valor percibido en el aula o en la empresa (no lo dé por supuesto) y después comuníquelo con evidencia. A continuación, evalúe con rúbricas de desempeño, NPS y satisfacción posventa (Zeithaml, 1988; Reichheld, 2001). En la empresa, someta toda iniciativa a la prueba valor > precio; si la propuesta no supera el precio, entonces itere el diseño antes de escalar. Dicho en otras palabras, no escale (más dinero, más clientes, más departamentos, más localizaciones) hasta comprobar que el modelo funciona en pequeño (Anderson, Narus y Van Rossum, 2006).

En ese sentido, tome en cuenta lo que importa: cuatro indicadores esenciales.

1.        Índice de valor percibido (IVP): % de clientes que declaran haber recibido más valor que el precio pagado.

2.       Recompra a 90 días: continuidad real de preferencia.

3.       Recomendación orgánica: efecto “boca a boca” (NPS/razones abiertas).

4.       Costo de servicio por cliente: debe disminuir con estandarización sin degradar la experiencia.

Para cerrar, proteger el tiempo, el poder de compra y la dignidad del cliente no solo es rentable, sino también justo.

Referencias

1.      Anderson, J. C., Narus, J. A. y Van Rossum, W. 2006*. Propuestas de valor para el cliente en mercados empresariales. Harvard Business Review, 84(3), 90–99. http://dwzwinnttzikrt.cloudfront.net/hbr/documents/2006/03/0603J_PropuestasdeValor.pdf

2.     Kahneman, D., y Tversky, A. 1979. Teoría de la perspectiva: Un análisis de decisiones bajo riesgo. Econometrica, 47 2, 263–291. https://doi.org/10.2307/1914185

3.     Kotler, P., y Keller, K. L. 2016. Gestión de marketing, 15.ª ed. Pearson. Levitt, T. 1960. Miopía de marketing. Harvard Business Review, 38(4), 45-56. http://faculty-legacy.som.yale.edu/aggregate/frandsen/

4.     Levitt_1960.pdf Monroe, K. B. 2003. Fijación de precios: Tomando decisiones rentables, 3.ª ed. McGraw-Hill/Irwin.

5.     Monroe, K. B. (2003). Pricing: Making profitable decisions (3rd ed.). McGraw-Hill/Irwin

6.     Reichheld, F. F. 1996. El efecto de la lealtad: La fuerza oculta detrás del crecimiento, los beneficios y el valor duradero. Harvard Business School Press.

7.     Zeithaml, V. A. 1988. Percepciones del consumidor sobre precio, calidad y valor: Un modelo de medios y fines y síntesis de evidencia. Journal of Marketing, 52(3), 2-22. https://doi.org/10.1177/002224298805200302