La volatilidad del comercio internacional ha convertido el liderazgo empresarial en una disciplina de resistencia frente a lo desconocido. Aquello que antes era previsibilidad y control, hoy exige intuición, flexibilidad y una profunda tolerancia a la incertidumbre.
En ese entorno movedizo surge una pregunta que define la era actual: ¿cómo dirigir una empresa cuando no existen puntos fijos hacia los cuales anclar decisiones? El liderazgo, más que una competencia técnica, se ha transformado en un ejercicio continuo de adaptación estratégica.
Las empresas ya no pueden permitirse el lujo de esperar a que la tormenta pase. Frente a aranceles, tensiones diplomáticas y cambios abruptos en regulaciones comerciales, recurrir al “esperar y ver” equivale a ceder terreno. Los cambios no son coyunturales, están delineando una nueva arquitectura global de poder, donde las reglas de hace una década resultan obsoletas.
Un primer paso en esta transformación consiste en distinguir lo urgente de lo importante. El ruido informativo es inmenso: discursos políticos, sanciones, fluctuaciones cambiarias y pronunciamientos internacionales. Eso que para una empresa tecnológica puede ser una alerta crítica, para otra en bienes de consumo podría ser un ruido distante. Separar la señal del ruido es hoy una capacidad organizacional tan valiosa como innovar o ejecutar.
Para lograrlo, muchas compañías han institucionalizado mecanismos de vigilancia estratégica: “event boards” que monitorean negociaciones comerciales, legislación tributaria, incentivos estatales o sanciones. Cuando un evento ocurre, ya existen planes de reacción, responsables asignados y recursos listos. Es un enfoque preventivo en un contexto donde el tiempo de respuesta define la diferencia entre anticipar y lamentar.
Uno de los dilemas actuales es si actuar con información parcial o esperar a que se aclaren los nuevos acuerdos internacionales. Algunos líderes optan por moverse ya, capturando posiciones en sectores que podrían ganar tracción en la próxima década. Otros prefieren conservar la prudencia. La decisión depende del nivel de exposición al riesgo y del grado de resiliencia financiera que cada empresa haya construido.
Las tensiones geopolíticas demandan atención diaria, pero el horizonte no puede perderse de vista. Las inversiones en inteligencia artificial, energía, infraestructura, diversificación tecnológica o desarrollo del talento definirán quién conserva ventaja competitiva en la próxima generación.
Las multinacionales, además, están redefiniendo sus estructuras. Durante décadas, la globalización premió la centralización, las funciones compartidas y las economías de escala. Al momento, esa arquitectura enfrenta límites evidentes. La rigidez de un modelo puramente global puede convertirse en lastre ante restricciones regionales o rupturas diplomáticas.
En América Latina, los efectos de estos repliegues pueden ser duales. Por un lado, la sobreproducción china podría inundar la región con bienes industriales y tecnológicos a precios tan bajos que las economías locales no puedan competir. Por otro, se abre una oportunidad para ocupar el espacio que China cede en su relación con Estados Unidos. Esa ventaja, sin embargo, exige decisión y rapidez; quienes esperen demasiado podrían encontrar la puerta cerrada.
En paralelo, las empresas revisan concentraciones excesivas de riesgo: qué proporción de manufactura depende de un solo país, cuántos proveedores críticos se ubican en zonas vulnerables o qué tan resiliente es su logística ante cambios políticos. No se trata solo de diversificar, sino de diseñar límites de exposición inteligentes, con umbrales que indiquen cuándo activar contingencias.
Un riesgo menos visible, pero igualmente relevante, es la distracción. Gran parte de la atención global se centra en los grandes “rinocerontes grises”: la competencia entre Estados Unidos y China, la guerra en Ucrania o el conflicto en Medio Oriente. Pero las fracturas locales, las tensiones fronterizas o los giros políticos inesperados pueden tener impactos igual de disruptivos para una cadena de suministro crítica.
En este nuevo tablero, las relaciones gubernamentales cobran protagonismo. Los CEOs ya no pueden delegarlas como asuntos secundarios. Incorporar expertos en diplomacia, asuntos públicos y relaciones internacionales se ha vuelto una necesidad para anticipar riesgos y participar activamente del diálogo entre empresas y gobiernos.
La geopolítica y la tecnología convergen, lo que antes era una decisión comercial ahora toca la soberanía digital y el control de los datos. Los países promueven nubes soberanas, regulaciones sobre inteligencia artificial y límites a los flujos de información. Las organizaciones que no aprendan a maniobrar en esos cruces quedarán rezagadas frente a las que logren integrar tecnología y estrategia geopolítica de manera coherente.
De acuerdo con el estudio “La geopolítica y la geometría del comercio global” de McKinsey, esta era exige un nuevo tipo de liderazgo que combine resiliencia, velocidad y visión. La volatilidad ya no es un obstáculo que debe resistirse, sino un componente estructural del entorno que debe comprenderse y gestionarse con inteligencia.
Liderar hoy implica reconocer que el mundo no volverá a su equilibrio anterior. Las redes comerciales, energéticas y tecnológicas se están reconfigurando, y quienes se anticipen podrán definir su posición en el nuevo orden global. No se trata de sobrevivir a la tormenta, sino de aprender a navegar en ella con propósito, identificando oportunidades donde otros solo ven turbulencia.
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