Las culturas ‘copiadas y pegadas’: el peligro de importar sin adaptar

Hubo un tiempo en que las películas dobladas al español eran solo una. Una única versión, grabada en estudios de Madrid, llegaba por igual a las salas de cine en Barcelona, Ciudad de México o Santo Domingo. Pero algo no encajaba. Para muchos latinoamericanos, aquel español sonaba ajeno, forzado, lejano. La entonación, los modismos, incluso el uso de "vosotros", generaban distancia. La industria del entretenimiento comprendió entonces que el lenguaje no es únicamente un puente emocional, sino también un reflejo de identidad y un gesto de respeto cultural. Así nació el doblaje latinoamericano, y con él, una forma de hablar que resonaba con las audiencias del continente.

Este episodio, aunque parezca anecdótico, encierra una lección valiosa para las organizaciones que atraviesan procesos de transformación cultural. Y es que, así como una película mal doblada puede desconectar a su audiencia, una cultura organizacional mal adaptada puede generar resistencias profundas, pérdida de legitimidad o incluso resultados fallidos.

Hoy en día, muchas de las herramientas más utilizadas en transformación organizacional -como el change management, el desarrollo de liderazgo, el lean management o los marcos de trabajo agile- provienen de contextos culturales muy distintos al nuestro. Surgen, en su mayoría, en Estados Unidos o Europa, donde las dinámicas sociales, las estructuras de poder y la forma de relacionarse con la autoridad son marcadamente diferentes a las de nuestra región y/o nuestro país.

El problema no está en los modelos en sí, sino en la forma en que se trasladan de un contexto a otro, como si fueran fórmulas universales. Cuando estas prácticas se aplican sin una traducción cultural consciente, comienzan a surgir tensiones. A veces se expresan como rechazo abierto por parte de los colaboradores. En otros casos, el lenguaje del cambio suena artificial o incluso impositivo, lo que afecta su credibilidad. También puede suceder que las iniciativas se perciban como una crítica implícita a las formas de trabajar que históricamente han caracterizado a la organización, erosionando así su identidad.

Un caso emblemático fue el intento de expansión de una reconocida cadena estadounidense en Alemania entre 1997 y 2006.[1] La empresa implementó sus prácticas tradicionales de gestión y servicio al cliente: como los saludos entusiastas en la puerta y las reuniones motivacionales al estilo estadounidense, sin considerar que, en la cultura alemana, ese tipo de interacción era vista como innecesaria, incluso incómoda. Además, sus métodos de liderazgo centralizado y sus políticas de precios bajos no encajaban con las expectativas locales. El resultado fue el retiro de la marca del país, con pérdidas estimadas en más de mil millones de dólares. La lección aprendida es que no basta con replicar una “receta” exitosa; hay que entender profundamente el terreno donde se va aplicar.

Como advierten Fons Trompenaars y Charles Hampden-Turner, las culturas empresariales no operan en el vacío: reflejan normas, valores y hábitos profundamente arraigados. En su modelo de las siete dimensiones de la cultura, identifican factores como la orientación hacia lo individual o lo colectivo, la preferencia por normas universales o particularistas, la percepción del tiempo, la relación con la autoridad, o la forma en que se gestionan las emociones. Estos elementos determinan cómo las personas reaccionan ante el liderazgo, el cambio y la toma de decisiones. No tomarlos en cuenta puede convertir una transformación bien intencionada en una intervención fallida.

Esto no significa que una organización deba encerrarse en lo local ni rechazar toda referencia externa. Significa, más bien, que la adaptación cultural no es opcional, sino un requisito si se busca que las estrategias comunicacionales y los procesos internos sean efectivos y sostenibles. Importar sin adaptar es como construir una casa sin considerar el clima, el terreno ni los materiales disponibles. Puede parecer funcional al inicio, pero eventualmente se agrieta.

Incorporar elementos de la cultura local en el diseño de una nueva cultura organizacional favorece la comprensión y la aceptación interna, y también fortalece la autenticidad de la marca empleadora. El reconocimiento del lenguaje, los valores y los códigos del entorno convierte el cambio en algo que pertenece a quienes lo viven, no en una imposición importada.

En tiempos de cambio, los líderes deben hacer un ejercicio doble: mirar hacia fuera para inspirarse y hacia dentro para adaptarse. Solo así lograrán construir culturas que no sean un disfraz ajeno, sino una evolución genuina del ADN organizacional. Como bien entendieron los productores de películas y muñequitos, si no se habla el idioma de quienes escuchan, el mensaje se pierde. Y en comunicación, el mensaje no es lo que se dice, sino lo que se entiende y lo que abraza.