Las últimas tres décadas han sido particularmente intensas en el debate y análisis de la gestión de las empresas familiares. Esta atención no resulta baladí debido a la relevancia e incidencia de estas en el actual mundo de los negocios. En la Unión Europea, por ejemplo, se estima que más del 60% de las empresas tienen algún componente familiar; en Estados Unidos, en la década pasada esa cifra llegó a calcularse incluso mayor al 80%. En muchos mercados las empresas familiares representan el principal aporte a la economía y a la generación de empleos.
No obstante, resulta evidente que en muchos casos la intensidad de los análisis sobre la empresa familiar no se ha traducido en un mayor entendimiento de las tareas correspondientes y, por tanto, ha ralentizado una mejor implicación e incidencia de estas el crecimiento y desarrollo económico y social.
Resulta habitual observar que los principales debates en torno a las empresas familiares se concentran en aspectos tan particulares como la solución de conflictos familiares, la sucesión del o de los fundadores, o, la pérdida de control o de propiedad familiar. Sin que esto deje der ser importante, donde radica el quid de la cuestión es que temas como los antes citados realmente son efectos y no causas de un condición mayor y más transversal a la empresa, a la familia, y por tanto, al negocio: la falta de un buen sistema de gobierno corporativo (GC).
Como hemos tratado en un artículo anterior, siempre resulta esencial comprender que cuando nos referimos al GC, “(…) se trata del sistema que, de forma implícita o explícita, busca alinear la gestión de la organización en torno a los diferentes intereses que en esta confluyen (…)”; en consecuencia, el GC es “el eje transversal que toca y comprende [la] estrategia, administración de riesgos, cultura de cumplimiento, conducta ética, rendición de cuentas, transparencia e información, relación con vinculados y terceros proveedores o clientes (…).”
En la empresa familiar el GC se torna esencial debido a que le proporciona herramientas para una gestión con criterio integral; es decir, que no solo procura resolver o mitigar riesgos particulares que se derivan de alguna de las interacciones de la empresa con sus partes interesadas, sino de tratarlos en su conjunto como parte del modelo de administración. La familia, en estos casos, se adiciona como un grupo de interés que ciertamente tiene características muy peculiares y distintas caso a caso, pero que no deja de ser parte del conjunto de stakeholders que una organización debe reconocer, gestionar y administrar, esto si quiere sobrevivir a la tendencia natural de las empresas a su extinción.
Esto lo podemos sintetizar de esta manera: las empresas -en sentido general- desde su creación deben lidiar y gestionar una serie de intereses: propietarios, clientes reales y potenciales, proveedores, empleados, inversionistas, acreedores, reguladores y la comunidad en sí misma, por citar solo algunos. No existe ninguna empresa que se enfrente a al menos tres de estos stakeholders. Ahora bien, en una empresa familiar estos intereses -y partes interesadas- existen de igual manera, pero con la diferencia de que algunos de estos se ven sensibilizados debido a que se adiciona una conexión con los intereses del núcleo familiar. De esta manera podemos encontrar empresas donde la propiedad -total o mayoritaria- es familiar, pero en la que este núcleo de interés también asume un rol -preponderante o no- en la administración, en la financiación o incluso en la provisión de bienes y servicios esenciales para esta. En algunos casos -no pocos, por cierto- todos estos intereses confluyen al mismo tiempo.
De esta manera, si el GC en sentido general busca que una administración empresarial pueda desarrollarse tomando y considerando todos los riesgos e intereses propios de la organización, en el caso de la empresa familiar este modelo ayuda a integrar los intereses familiares y alinearlos con el resto de forma clara, consciente y segura. Precisamente debido a lo anterior, una cultura familiar basada en el GC, sin duda se traduce en la receta ideal para la trascendencia generacional.
El profesor y director de empresas Peter Francis resalta en una reciente intervención en el masterclass de Stanford Business School of Graduate, que existen ciertas características que otorgan ventajas a las empresas familiares, entre ellas, las que este llama “capital paciente” y el “orgullo de propiedad”. La primera es la vocación natural de las empresas familiares a pensar en los frutos de mediano y largo plazo; la segunda, es la tradicional vinculación de estas empresas a valores y principios más profundos relacionados al sentido de propiedad y al orgullo familiar.
Por otro lado, existen importantes ámbitos -derivados de la naturaleza misma de las empresas familiares- que la colocan en zona de mayor riesgo y que, en gran medida, influyen en la “alta tasa de mortalidad” que se les atribuye. El principal riesgo -y en gran medida detonante de los demás- se encuentra en el hecho de que, ante la falta de conocimiento y prácticas de GC, en la empresa familiar puede no existir una clara comprensión de los diferentes roles que juegan los stakeholders en una empresa y, en particular, el no distinguir entre propietarios, directores y administradores o ejecutivos. Esto se torna más delicado aún debido a que en una importante proporción de las empresas familiares la familia interviene en roles de propiedad y administración al mismo tiempo.
No debemos pasar por alto que, como indicamos al inicio, las empresas familiares constituyen -en participación e impacto económico y social- una pieza fundamental de la economía de muchos países, entonces la estabilidad y sostenibilidad de este vehículo corporativo debe, en igual medida, formar parte de la agenda nacional de desarrollo. En el caso dominicano, nuestro constituyente ya ha entendido esta relevancia, estableciendo en el artículo 222 de la Constitución principios esenciales: “(…) el Estado fomenta las condiciones de integración del sector informal en la economía nacional; incentiva y protege el desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa, las cooperativas, las empresas familiares y otras formas de asociación (…)”.
En el ámbito normativo, en los últimos años algunas jurisdicciones han adoptado medidas legislativas en materia de empresas familiares, incluyendo aspectos como la definición misma de empresa familiar, y reglas en materia de sucesión, derechos de propiedad, protocolos familiares, etc. En general, sus efectos aún están por verse y, en todo caso, no suplen el hecho de que si bien el GC fundamenta gran parte de su esencia en el Derecho, las mejores prácticas de gestión siempre deben ser el fruto de la capacidad de autorregulación de las organizaciones.
Dada la relevancia social y económica de la empresa familiar, no queda duda de que la incorporación por parte de estas de mejores prácticas de GC repercute directamente en los mercados, en tanto fomenta entidades con mayor adaptabilidad, sostenibilidad, estabilidad y con ello la capacidad de crear valor en el tiempo. Si la empresa familiar mira a través del lente del buen GC, puede asumir con criterio integral los retos que le vendrán, tanto en lo familiar como en lo empresarial. Al tratar el aspecto familiar del negocio y la empresa a través del prisma de la buena gobernabilidad, se genera una cultura empresarial más robusta y cimentada en pilares que aseguran su perdurabilidad.