Directores ejecutivos, miembros de juntas, líderes empresariales… todos parecían coincidir en un mismo sentimiento en nuestras últimas conversaciones: la conmoción e incertidumbre de la “era de la volatilidad” y, con ella, las preguntas ante la realidad de enfrentar quizás el entorno más desafiante que las empresas y sus dirigentes hayan observado en los últimos tiempos, y uno que probablemente no parezca cambiar, al menos a corto plazo.
Ciertamente los tiempos difíciles ponen a prueba el temple de los líderes. Hoy, algunos salen de la pista de carreras y buscan refugio. Otros, sin embargo, aprovechan la tempestad climática para cambiar a neumáticos de clima húmedo y así poder pisar el acelerador durante la carrera con plena seguridad.
Vemos emerger dos tipos de líderes empresariales: el primero adopta una postura cautelosa y defensiva frente a la volatilidad y la incertidumbre mientras se concentra únicamente en las amenazas del aquí y ahora; cauto por los límites que suponen algunos factores como la inflación. Suele adoptar la estrategia de "esperar y observar" mientras se desarrollan mejores condiciones. En nuestra experiencia, la mayoría de los altos ejecutivos pueden entrar en esta categoría.
Pero también vemos un segundo tipo de líder: uno que está tomando todas las acciones defensivas mientras también se apoya en la volatilidad, usándola como un catalizador para impulsar la acción en torno a nuevas oportunidades; utilizan la interrupción actual para fortalecer la mentalidad y así poder avanzar con valentía, mientras rejuvenecen elementos de su estrategia que pudieron haber estado inactivos. Estos líderes están jugando tanto en ataque como en defensa.
Considerando este último un enfoque sensato y recordando nuestras últimas investigaciones sobre resiliencia empresarial, justamente se ha demostrado en diversas ocasiones que las posturas únicamente defensivas tienden a conducir a un rendimiento medio de la empresa, mientras que las posturas de solo ofensiva ofrecen una combinación de victorias ocasionales más algunas fallas catastróficas.
¿Pero entonces a qué apuntar cuando de estrategia durante la tormenta se trata?
A ser ambidiestros: a liderar con prudencia y gestionar las desventajas sin dejar de lado el claro objetivo de perseguir las ventajas. Estos líderes están pensando en la próxima década, no en el próximo mes y muchos de ellos están invitando a sus organizaciones a repensar las oportunidades y restablecer el tablero de juego estratégico a la luz de la volatilidad actual. Están reevaluando sus estrategias de fusiones y adquisiciones aún en medio de las bajas valoraciones, realizando drásticas reasignaciones de recursos, reestructurando su fuerza laboral y su propuesta de talento en un mundo híbrido posterior a la COVID-19, esto, mientras adoptan una visión a largo plazo orientada a la innovación y el crecimiento.
Por tanto, descubrimos que sí se puede crear valor a partir de la volatilidad, cuando observamos que los equipos de gestión ambidiestros prosperan en lugar de simplemente sobrevivir en este entorno. Estos líderes, que son a la vez prudentes y audaces, están perfeccionando tres tipos de ventaja para crear "alfa" en el desempeño organizacional y estos son: El conocimiento, el compromiso y la ejecución. Los directores ejecutivos y las juntas podrán desafiar a sus empresas en la medida en que sus organizaciones puedan afirmar de manera creíble que tienen ventaja, concentrándose en desarrollarla rápidamente en caso de no poseerla.
¿Por qué resaltar este interesante y poderoso adverbio? Porque tan importante como saber qué hacer es hacerlo con prontitud y con la suficiente ambición. La vida media de las decisiones se ha derrumbado, lo que requiere evaluaciones más frecuentes de si las elecciones hechas hace unos meses o incluso semanas todavía tienen sentido. Lo que diferencia a los líderes audaces no es moverse en la dirección correcta (lo que la mayoría hace eventualmente), sino hacerlo con decisión antes de que otros hayan reunido la confianza colectiva para comprometerse y moverse.
Ante la incertidumbre, la mentalidad de estos líderes funciona actuando y adaptándose, no observando y esperando. Si algo ha quedado demostrado es que aquellos que se movieron temprano y a escala obtuvieron ventajas significativas…en otras palabras, la fortuna favorece a los audaces.
No es sino recordar a John F. Kennedy quien observó una vez que la palabra "crisis", cuando se escribe en chino, se compone de dos caracteres: uno representa peligro y el otro oportunidad. Quizás el significado lingüístico reuniera otros matices por igual, pero la esencia era la misma: los tiempos de crisis, interrupción y volatilidad requieren el coraje de los líderes para tomar decisiones estratégicas y audaces