Indiscutiblemente, hablar de empresas familiares es referirse de manera directa al concepto de buena gobernanza, pues, cuando van introduciéndose las nuevas generaciones, contar con un gobierno corporativo estructurado es una necesidad imperativa en cualquier empresa familiar.
Cuando hablamos de conformar un buen marco de gobernanza, nos referimos a reglas básica de gobierno corporativo, que se traducen en lenguaje llano a organizar la empresa “por dentro”. Un ejemplo concreto de esto sería asignar y/o traspasar funciones, derechos y poderes a las nuevas generaciones. Independientemente del nivel de facultades que se estén otorgando, es imprescindible otorgar una voz a los nuevos integrantes, a fin de que los mismos se sientan que su opinión importa y que están verdaderamente aportando algo a la empresa.
A lo anterior se suma el reto de ganarse el respeto de la empleomanía, sobre todo de aquellos empleados que llevan años respondiendo ante el fundador, y ahora deben responder ante nuevos supervisores, reto que se incrementa aún más en base a la edad-juventud de los mismos.
Sin perjuicio de lo anterior, es importante también que, al momento de seleccionar candidatos para posiciones claves, la selección se realice en base al mejor interés de la empresa, por encima de sentimentalismos o lazos familiares. Colocar una persona no apta para el puesto, en razón única de ser accionista o familiar, es una “receta para el desastre”, y envía una pésima señal a los empleados que sí pudiesen estar capacitados para el cargo.
Otro aspecto a tomar en consideración en estos casos es la separación de los conflictos laborales vs. la relación familiar o, como se dice coloquialmente, “dejar los problemas laborales en la empresa, y no llevarlos a la casa”. Esto es, sin dudas, más fácil decirlo que acatarlo, pero, definitivamente es una meta que debe tratar de cumplirse en la mayor medida posible, pues, de lo contrario, la carga emocional de trabajar en una empresa familiar puede volverse insostenible en el tiempo.
De la mano de lo anterior, también se resalta el separar las necesidades de la empresa de las necesidades personales y/o familiares. Es decir, pensar en el bien del negocio por encima de los temas internos de la familia, sobre todo en cuanto a la toma de decisiones financieras se refiera. Lograr esto es hacerse responsable ante los demás stakeholders de la entidad, y entender el Principio del Buen Hombre de Negocios.
Ciertamente, para darle paso a las nuevas generaciones, se hace imperativo apuntar hacia la descentralización de los poderes, a fin de lograr una ejecución pacífica y ordenada del Plan de Sucesión, cuando se presente el momento. Un dato curioso que resulta de encuestas informales realizadas a integrantes de las nuevas generaciones de empresas familiares, es que los mismos afirman que una de las principales razones – sino la principal – que los llevó a dejar la empresa familiar y emprender otros caminos fue la resistencia del fundador en segregar los controles y organizar el gobierno corporativo, adaptándolo a las necesidades actuales de la misma.
Sin lugar a dudas, un elemento esencial para dar paso a las nuevas generaciones en la empresa familiar es entender que los problemas deben afrontarse para poder resolverse, y esto implica no tomarse los problemas de la empresa como ataques personales. Saber escuchar con objetividad conlleva a tener el poder de solucionar con eficacia los problemas, contar con una empresa organizada a lo interno, y presentar un esquema de transparencia y buen gobierno ante todos los stakeholders.