Existe amplio consenso en la importancia y la necesidad de que las empresas familiares vayan transitando hacia estadios de formalidad y profesionalización que le permitan sobrepasar el valladar supremo (digámosle así) de la transición hacia las generaciones siguientes. Y es que en este tipo de empresas adolecer de un buen corporativo y familiar conlleva serios problemas, por ejemplo:
- Ineficiencias y conflictos internos, por la falta de estructuras y procedimientos claros, manifestándose en problemas muy concretos como el nepotismo, confusión de líneas de autoridad, duplicidad de funciones, falta de rendición de cuentas por parte de la administración, etc.
- Falta de disciplina y falta de atención a áreas estratégicas, tales como la planificación de la sucesión, el empleo de miembros de la familia y la atracción y retención de ejecutivos externos, lo cual obstaculiza gravemente la visión estratégica a largo plazo.
- Conflictos familiares y falta de resolución de disputas, por la inexistencia de mecanismos formales de resolución de conflictos, afectándose tanto la empresa como la propia familia y generando incertidumbre.
- Pérdida de confianza y falta de cohesión familiar, entre los miembros de la familia y entre éstos con relación a la dirección de la empresa familiar.
Partiendo entonces del criterio de que no necesitan justificarse las bondades de una buena gobernanza en las empresas familiares, a lo mejor la primera duda que le surgiría a cualquier familia empresaria sería: ¿cuándo exactamente una empresa familiar debe iniciar el diseño y puesta en marcha de un gobierno familiar?
La pregunta anterior es claramente una de muchas inquietudes en torno a las empresas familiares y las familias empresarias, cuya respuesta resulta sumamente compleja. Podríamos decir que el momento “más adecuado” para que una empresa familiar implemente las estrategias de gobierno corporativo realmente no existe como tal, sino que depende de varios factores a ponderar. Lo que sí existen son situaciones concretas, claves, que proporcionan un claro indicio de que, cuanto menos, sería recomendable empezar a preocuparse por llevar a cabo esta implementación. Por ejemplo: el tamaño y la etapa de desarrollo de la empresa familiar.
A medida que la empresa familiar crece y se expande, se vuelve más compleja y, por tanto, requerirá de una estructura de gobierno más sólida. Entonces, el factor del crecimiento de la empresa y la sofisticación de sus operaciones pudiera servir como un indicio para que la familia empresaria considere implementar estrategias de gobierno corporativo, especialmente a fines de establecer una estructura formal de toma de decisiones y rendición de cuentas. Asimismo, si la empresa familiar enfrenta desafíos o conflictos internos, se justificaría iniciar (posiblemente con urgencia) estrategias de gobierno corporativo para abordar y resolver estos problemas, de forma que sea creada una estructura y un marco de trabajo claros para la toma de decisiones, la resolución de conflictos y la gestión de las relaciones entre la familia y la empresa.
Otro momento crucial en el que resulta indispensable empezar a tomar en cuenta la necesidad del gobierno familiar, es al momento previo a que se produzca una sucesión generacional. La sucesión generacional implica un cambio en la dirección y la propiedad de la empresa, lo cual puede generar tensiones y desafíos, por tanto, se necesitan de las fórmulas, herramientas y estrategias que ofrece el gobierno corporativo de las empresas familiares para gestionar y mitigar dichos retos.
Analizar el entorno empresarial y las expectativas de los grupos de interés o stakeholders también puede ser un muy buen indicador para que la empresa familiar implemente los parámetros de gobierno corporativo. En un contexto en el que la transparencia, la responsabilidad y la sostenibilidad son cada vez más valoradas, implementar estrategias de gobierno corporativo puede ayudar a la empresa familiar a generar confianza y credibilidad ante el público en general, lo cual puede ser especialmente relevante en momentos de crisis o cambios significativos en el entorno empresarial.
Las empresas familiares enfrentan desafíos adicionales a los de cualquier otra empresa no familiar, que le son inherentes por su propia naturaleza puesto que cuentan con un ingrediente que resulta especialmente complejo: la familia. En términos generales, entre los muchísimos retos que enfrentan las empresas familiares en virtud de su naturaleza podemos destacar algunos como: i) lograr la separación de los roles y las responsabilidades familiares/empresariales; ii) contar con adecuados, formales, eficientes y oportunos sistemas de resolución de conflictos particularmente en ocasión de fricciones familiares; y, iii) lograr la profesionalización de la empresa atrayendo talentos externos y una estructura de gobernanza sólida que garantice la operatividad.
Para enfrentar tales desafíos, se aplican entonces las estrategias tradicionales de gobierno familiar, que implican inter alias la configuración de ciertos órganos, como son: el Consejo de Familia, la Asamblea Familiar y la Oficina Familiar. Mención especial merece el Protocolo Familiar que no es un órgano como tal, sino un documento (una especie de “constitución” familiar, por llamarlo de alguna forma) que establece las reglas, normas y acuerdos que rigen la relación entre la familia y la empresa en una empresa familiar. Es un instrumento que busca regular y formalizar aspectos clave como la sucesión, la toma de decisiones, la participación de la familia empresaria, la gestión del patrimonio familiar, entre otros.
Ahora bien, el solo hecho de contar con tales estrategias tradicionales de gobierno familiar parecen ya no ser suficientes en los tiempos actuales, sino que las empresas familiares ameritan de ir más allá para fortalecer su ventaja competitiva al afianzar su buena imagen, reputación y la confianza de sus grupos de interés. Es decir, es crucial que la empresa familiar goce de una buena gobernanza corporativa y familiar, pero también lo es el comunicar, difundir y transmitir esto hacia afuera de la empresa de forma eficiente, tal como se revela en los resultados de la más reciente encuesta mundial sobre la empresa familiar realizada por PriceWaterhouseCooper en 2023 (PwC´s 11th Global Family Business Survey. Transform to build trust. 2023).
Ha llegado el momento de que la empresa familiar se preocupe por aumentar la transparencia y de comunicar de manera eficiente sus esquemas de buena gobernanza (lato sensu), a fines de generar confianza. Cada vez resulta menos viable mantener alejado del público las estrategias de gobierno corporativo que implementan las empresas familiares, especialmente cuando entran en escena aspectos como la sostenibilidad y la responsabilidad social corporativa (RSE) o mejor dicho, las estrategias sobre Environment, Social and Governance (ESG). Y es que, uno de los retos actuales es la integración de la sostenibilidad de la empresa familiar. Esto implica considerar aspectos económicos, sociales y ambientales en la toma de decisiones y en la gestión diaria de la empresa.
Es necesario identificar y gestionar los impactos de la empresa en el entorno, así como aprovechar oportunidades para generar valor a largo plazo de manera sostenible. La gestión responsable de los recursos también es un reto importante. La empresa familiar debe buscar minimizar su consumo de recursos naturales y energéticos, así como reducir su impacto ambiental. Esto implica, por ejemplo, adoptar prácticas de eficiencia energética, promover la economía circular y reducir las emisiones de gases de efecto invernadero.
Otra cuestión particularmente sensible es lo relativo a las políticas de inclusión y la diversidad. La empresa familiar debe promover la igualdad de oportunidades y la equidad en su organización, tanto en términos de género como de diversidad cultural y generacional. Esto implica fomentar la participación activa de todos los miembros de la organización y garantizar la igualdad salarial de oportunidades. La empresa familiar también debe establecer relaciones sólidas y transparentes con sus grupos de interés incluyendo clientes, proveedores, empleados y comunidades locales. Esto implica escuchar y responder a sus necesidades, preocupaciones y expectativas, así como contribuir al desarrollo sostenible de las comunidades en las que opera.
Es fundamental que la empresa familiar se comprometa con los principios ESG y sea transparente en la comunicación de sus resultados en relación con estos indicadores no financieros. Esto implica informar regularmente sobre el impacto de la empresa en el medio ambiente y su historial en materia de sostenibilidad. Al hacerlo, la empresa muestra su compromiso con la transparencia y la rendición de cuentas, generando confianza. En ese sentido, la empresa familiar puede elaborar informes anuales de RSE para comunicar de manera transparente sus objetivos, acciones y resultados en materia de sostenibilidad y responsabilidad social. Estos informes permiten al público en general conocer el desempeño de la empresa en estas áreas y evaluar su compromiso con la sostenibilidad y la responsabilidad social.
Pero ¿cómo la empresa familiar puede lograr comunicar de manera clara, efectiva, medible y verificable estos aspectos de sostenibilidad, RSE y ESG? Para tales fines, las empresas familiares pueden utilizar los estándares GRI (Global Reporting Initiative). Se trata de unos estándares que proporcionan un marco sólido para la elaboración de informes de sostenibilidad, lo que permite a las empresas comunicar de manera transparente sus acciones y desempeño en estas áreas clave. Al seguir estos estándares, las empresas familiares pueden proporcionar información detallada sobre sus prácticas, impacto ambiental y social, y compromisos con la sostenibilidad.
Además, los estándares GRI ofrecen una amplia gama de indicadores que permiten a las empresas familiares medir y monitorear su desempeño en áreas clave de responsabilidad social corporativa y sostenibilidad. Al establecer metas y objetivos basados en estos indicadores, las empresas pueden demostrar su compromiso con la mejora continua. La medición y seguimiento de estos indicadores también permite a las empresas comparar su desempeño con el de otras organizaciones, lo que ayuda a identificar áreas de mejora.
En definitiva, el esfuerzo de las empresas familiares no se detiene en el diseño, implementación, fiscalización y actualización constante de un buen gobierno corporativo y familiar, sino que, para aprovechar al máximo la ventaja competitiva que estas estrategias otorgan en una sociedad caracterizada por la hipercontectividad (Anabel Quan-Haase y Barry Wellman) y la hipertransparencia (Andrea Bonime-Blanc), tendrán que divulgar de forma oportuna e inteligible tales iniciativas.