Según expertos de la Universidad de Reino Unido, “un conflicto es un evento social o comunitario en el que una empresa privada y/o varias instituciones públicas tienen intereses, valores, creencias y necesidades contradictorias que, de no manejarse oportuna y profesionalmente, podrían derivar en actos injustos y/o violentos” (Tratado de Psicología Social de la Universidad de Reino Unido, Inglaterra, 2018).
Por su parte, manejar un conflicto social o comunitario, requiere de “estrategias y técnicas para bajar la tensión y la emotividad entre las partes, por un lado; mientras que, por el otro lado, se deben crear las condiciones objetivas y subjetivas para decidir cuáles son las opciones viables y factibles, para buscar un consenso que permita resolucionar el conflicto” (Depto. de Sociología de la Universidad LAVAL, Quebec, Canadá, 2004).
En tal sentido, para resolucionar un conflicto social o comunitario, la Psicología Social recomienda: (1) Identificar la naturaleza y complejidad del mismo y, su vez, gestionar profesionalmente su resolución; (2) la empresa y/o la(s) institución(es) pública(s) involucrada(s) en el conflicto, debe(n) activar sus respectivos Protocolos de Prevención y Resolución de Conflictos.
Asimismo, (3) en un plazo prudente, las partes deben reunirse y presentar, analizar y discutir sus respectivas propuestas y contrapropuestas, cuantas veces lo consideren necesario; (4) después que los negociadores analizan y ponderan sus respectivas propuestas y contrapropuestas, éstos tienen la opción de realizar cuantas consultas consideren de lugar.
Además, (5) cundo lo consideren oportuno, los representantes de la(s) comunidad(es), la empresa y la(s) institución(es) públicas involucradas en el conflicto, deben retomar las negociaciones y, presentar sus respectivas contrapropuestas; (6) una vez los representantes de la(s) comunidad(es) y de la empresa reciba(n) y analicen las nuevas contrapropuestas, éstos deben decidir si aceptan, enmiendan o rechazan las mismas.
También, (7) conocidas las contrapropuestas y los argumentos de las partes, los negociadores deciden si continúan las negociaciones o, escalan las mismas a una instancia superior, visto el estancamiento y complejidad del conflicto en cuestión.
Por lo que hemos visto en los párrafos anteriores, el conflicto que existe entre los residentes en varias comunidades rurales de Cotuí y la empresa minera Barrick Gold, por las tasaciones de los bienes y los rubros agropecuarios de éstos, y la propuesta de la empresa de trasladarlos a otra comunidad, no ha sido abordado bajo el concepto de escalamiento de un conflicto, lo que a nuestro juicio, ha agudizado y complejizado la resolución del mismo.
En tal sentido, las comunidades eligieron a su(s) vocero(s), el obispo de la Diócesis de La Vega debió escoger a dos o a tres curas para que lo representaran; mientras que, el Ministro de Energía y Minas, debió delegar su representación en sus técnicos. Lo mismo debió hacer el presidente del Senado, quien debió delegar su representación en uno o dos de los diputados del PRM al Congreso Nacional por la provincia Sánchez Ramírez.
Por su lado, la presidenta de la Barrick Gold debió delegar su representación en sus técnicos especializados en prevención y resolución de conflictos; mientras que el defensor del pueblo debió delegar su representación en uno o varios de sus técnicos especializados en la prevención y resolución de conflictos, si es que la Defensoría del Pueblo los tiene.
Según los Tratados de Psicología Social y Sociología consultados por nosotros, el obispo de la Diócesis de La Vega, el ministro de Energía y Minas, el presidente del Senado, el defensor del pueblo y la presidenta de la Barrick Gold deben salir del actual proceso de negociaciones y esperar que sus representantes agoten las próximas rondas de negociaciones, sin presión mediática, social y política.
Según nos consta, en el abordaje de un conflicto como el que existe entre los campesinos residentes en varias comunidades rurales de Cotuí y la Barrick Gold debió ser abordado utilizando técnicas y estrategias de prevención y resolución de conflictos que han sido exitosas en Chile, Brasil, Perú, México y Colombia bajo acuerdos firmados con los residentes en las comunidades impactadas, bajo el ganar-ganar desde hace decenas de años.
Además, los negociadores de la Barrick Gold y de las instituciones públicas debieron utilizar el Sistema de Prevención y Resolución de Conflictos Blindados, utilizado con mucho éxito por Psicólogos Sociales, Sociólogos y Antropólogos en Bolivia, Perú, México y en el Congo en los últimos 20 años.
Abogar por la resolución del conflicto al que nos hemos referido en el cuerpo de este artículo, requiere que los negociadores pongan los pies en la Tierra y bajen su emotividad, ya que de mantenerse los ánimos tal y como están, será difícil llegar a un consenso para resolucionar el conflicto en cuestión.
Finalmente, les recomiendo a los comunitarios, a la empresa Barrick Gold, al Obispo de la Diócesis de La Vega, al Ministro de Energía y Minas, al Senador de la Provincia Sánchez Ramírez y al Defensor del Pueblo, salir de las negociones que se están llevando a cabo e, incorporar nuevos negociadores menos beligerantes y emotivos y, con habilidades y destrezas en la resolución de conflictos.
“Cuando un conflicto es manejado correctamente, las partes salen fortalecidas” (DTGM, 2025).