Desde el punto de vista clínico, la soberbia está vinculada al trastorno narcisista de la personalidad, caracterizado según el Manual Diagnóstico y Estadístico de Trastornos Mentales (DSM 5) por “un sentido de autoestima que se deriva de un poderoso sentido de grandeza. Esto lo lleva a creer que merecen un trato especial y asumir que tienen poderes especiales, que tienen un talento único, o que son especialmente brillantes o atractivos. Su sentido de grandeza puede llevarlos a actuar de manera que ignoren y respeten el valor de los demás, mostrando una actitud arrogante y altanera”.
En el comportamiento organizacional, la soberbia ha sido estudiada desde el ámbito de los lugares de trabajo y los entornos profesionales, donde esta es exhibida por una variedad de personas; desde empleados, líderes o gerentes y también por organizaciones en su conjunto (Jonhson, 2010). Esto es debido a que el lugar de trabajo proporciona un entorno facilitador para que las personas de todos los niveles muestren sus logros profesionales a los demás. Otra razón del predominio de la soberbia en el ámbito laboral es la naturaleza competitiva de algunos entornos profesionales: “el poder posicional, el ego, o la necesidad de quedar bien ante sus superiores en lugar de hacer lo que realmente es mejor” (Haan 2007) puede dar a lugar a actitudes y comportamientos que debilitan, en lugar de brindar apoyo y fortalecer a los demás. Además podría decirse que “la soberbia en los lugares de trabajo es donde existe la expectativa de que las personas alcancen grandes niveles de logros donde se recompensa a los “ganadores, se descarta a los “perdedores”, constituyen la norma y la satisfacción del desempeño; las expectativas y el logro de resultados pre identificados son el enfoque principal” (Levine, Ma y Karri, 2005).
A la luz del contexto histórico, la soberbia se ha caracterizado por un abuso de poder y control en pseudolideres afectados en su salud mental, con características clínicas de trastornos narcisistas de la personalidad hasta llegar a los diferentes espectros de la psicopatía, constituyendo la punta del iceberg para la desgracia de los pueblos y las organizaciones; los cuales han sido responsables de genocidios, ocupación militar, conflictos bélicos, inestabilidad política, así como daños en negociaciones y clima empresarial; causando la pérdida material de organizaciones y personas; alejándolas de la prosperidad, la salud y el crecimiento.
Los líderes soberbios suelen ser resistentes a las críticas y a la viabilidad de soluciones alternativas y suelen ser despectivos con los consejeros y consultores externos, lo que conlleva a una resistencia al cambio; afectando decisiones para un efectivo desarrollo organizacional en las empresas e instituciones, y la sana interacción entre sus seguidores y equipos de trabajo. Son “líderes con conciencia o perspicacia limitada, que no pueden reflexionar sobre su práctica o escuchar los pensamientos o comentarios de los demás, pueden ser percibidos como arrogantes por los miembros del equipo” (Schafer, 2010).
Según Godkin y Allcorn (2009) existen elementos prescriptivos para determinar la soberbia organizacional, de acuerdo a once características o criterios:
1. Orgullo excepcional y una gran esperanza de éxito de los líderes que ven pocas limitaciones en cuanto a lo que se puede lograr.
2. Sentimientos de tener derechos excepcionales respaldado en la explotación de los demás.
3. Cuando el orgullo excesivo se ve amenazado y la búsqueda de objetivos frustrada, entonces surgen la envidia y la ira.
4. Historia de despidos y degradaciones de puestos. Los resistentes y no simpatizantes de estos líderes soberbios son desterrados a “Siberias organizacionales”.
5. Es común la gestión por intimidación.
6. El miedo suprime la prueba de la realidad y la creatividad.
7. Los flujos de información filtrada alteran la realidad organizacional y se hace presente el pensamiento mágico.
8. Otros son frecuentemente culpados y aparecen como chivos expiatorios.
9. El estado de ánimo dentro de la organización es impredecible.
10. Muchos están alienados desde la organización y su grupo de liderazgo.
11. Las camarillas y las dinámicas grupales internas y externas están polarizadas y hay evidencia de competencia interna angustiosa y destructiva.
Cuando la soberbia individual y organizacional no se mitiga sino que crece, se convierte en un un mecanismo compensatorio y de defensa que esconde grandes inseguridades con la finalidad de proteger una autoestima frágil. Se teme al rechazo por lo que se asume la soberbia como un medio de poner distancia y evitar ser repudiado, dando a entender que se es superior a los demás. Dichos comportamientos son disfuncionales y contraproducentes, tanto para el individuo como para las empresas e instituciones y tienen un impacto negativo en la cultura organizacional.
Cuando se producen éxitos y se reconocen los logros de la organización y de los equipos de trabajo, es importante mantener un sentido de perspectiva y evitar actitudes y comportamientos soberbios porque la soberbia no tiene cabida en un liderazgo positivo, ya que puede afectar la cohesión de las relaciones sociales y socavar el trabajo en equipo y las relaciones profesionales. En este sentido es sumamente significativo desarrollar la autoconciencia, la consulta interdepartamental, el aprendizaje organizativo, el trabajo en equipo y las estrategias para contrarrestar el comportamiento soberbio; manteniendo prácticas colegiadas en los entornos profesionales y organizacionales a fin de no ser perjudicados por este tipo de comportamiento.