Mantenerse a la vanguardia
Mantener el impulso y el alto rendimiento tras años de desempeño laboral se vuelve una carrera de esfuerzo para los CEOs con el paso del tiempo. Por lo general el patrón es empezar fuerte y permanecer en la cima de tres a cinco años en su mandato, cumpliendo roles y tareas tales como establecer una visión clara, perseguir movimientos estratégicos, poner en marcha el talento adecuado, ganarse la confianza de las partes interesadas y asentar bases y prioridades.
Sin embargo, con el paso del tiempo el mayor desafío y conocido gran enemigo de la mejora, asoma: el conformismo. Dicho de otra manera, convertirse en un CEO exitoso es difícil, pero mantener ese éxito, lo es aún más. Según nuestros datos, más de la mitad de las compañías en la lista Fortune 500 en el año 2000 quebraron, fueron adquiridas o dejaron de existir en los siguientes 15 años.
Sin ir más lejos, Jamie Dimon de JPMorgan Chase, uno de los CEOs más respetados, influyentes y exitosos del siglo 21, que atravesó hábilmente la crisis financiera de 2008, confirmaba esta teoría al concluir, tras la crisis que atravesó su compañía en 2012: "La gran lección que aprendí: no te conformes a pesar de un historial exitoso”.
Ser CEO durante mucho tiempo puede provocar que dentro de un entorno empresarial se asuma que se tienen todas las respuestas, lo que resulta reconfortante para el ego, pero potencialmente peligroso para la capacidad de liderazgo y toma de decisiones en el tiempo.
Entonces, ¿cómo podrían los CEOs evitar el conformismo y mantener un alto rendimiento durante estos difíciles años intermedios en el puesto?. No existe una fórmula mágica, pero a partir de nuestra investigación y experiencia en el campo de la excelencia del CEO, estamos seguros de que las probabilidades aumentan considerablemente cuando nos enfocamos en determinados aspectos.
Mejorar la agenda de aprendizaje
Mantener conversaciones activas con clientes, empleados, inversores, analistas, miembros de la junta directiva y otras partes interesadas siempre ayudará a reforzar la estrategia y aprendizaje. Es igualmente aconsejable evadir esas distracciones en las que se podría incurrir una vez que se ganan los premios y se reciben elogios para no perder de vista que el trabajo principal, consiste en hacerlo cada año mejor que el anterior.
Valorar la perspectiva de personas externas a la empresa
A principios de la década de 1980, cuando las ganancias de Intel se desplomaron de $ 198 millones un año a $ 2 millones al siguiente, el entonces presidente Andy Grove le preguntó a Gordon Moore, CEO de Intel en ese momento, qué pensaba que sucedería si los echaban y contrataban a alguien nuevo. Moore respondió que un nuevo CEO sacaría de circulación los chips de memoria. Grove le preguntó:"¿Por qué no salimos tú y yo, regresamos y lo hacemos nosotros mismos?"; el resto es historia, ya que Intel se alejó de los chips de memoria dinámica y apostó su futuro en un nuevo producto: el microprocesador, que trajo consigo una nueva trayectoria de éxito.
Definir colaborativamente la siguiente curva S
Entre tres y cinco años después de su mandato, los mejores CEOs suelen combinar lo aprendido con las perspectivas externas a la empresa para determinar cuál es la próxima curva S de rendimiento para su empresa. El concepto de la curva en S se basa en que, con cualquier estrategia, hay un período de lento progreso inicial al que sigue un rápido ascenso gracias al efecto acumulativo de las iniciativas que llegan a buen término, para por último alcanzar una meseta en la que el valor de la cartera de iniciativas estratégicas se ha capturado en gran medida.
Preparar la organización para el futuro
Cuando las cosas van bien, es difícil imaginar que se avecina una crisis. Desafortunadamente, no importa qué tan bien se administre una empresa, la pregunta incluso para los mejores CEOs no es si tendrán que liderar una crisis, sino cuándo, puesto que siempre estamos expuestos a lo impredecible.
Aquellos que logran resultados más positivos reconocen que prepararse para una crisis no es solo un trabajo reactivo, y regularmente ponen a prueba su negocio bajo el entendido de que el barco debe prepararse desde antes de la tormenta y no esperar hasta el último minuto para ejecutar el plan de respuesta.
En conclusión, los mejores directores ejecutivos no se conforman cuando están ganando, sino que se mantienen tan audaces y enfocados como al principio, mejorando sus agendas de aprendizaje, adoptando perspectivas externas a sus negocios, definiendo en colaboración nuevas curvas S y preparando sus organizaciones para el futuro de tal manera que no solo mantengan su liderazgo, sino que lo amplíen a nuevos horizontes.