Estructuras, procesos, competencias y personalidad

Cuando un día develemos y podamos visibilizar parte de la incapacidad del Estado para responder de manera proactiva, eficiente y eficaz a la ciudadanía, a través de servicios públicos con calidad, no solo resultarán a apuntalarse la baja presión tributaria y con ello los impuestos regresivos (segundo después de Guatemala con 13.5%), la tenue política de redistribución de la riqueza y la demencial corrupción. Encontraremos como parte de la ineficiencia del Estado las estructuras, procesos, competencias y personalidad de los que han dirigido importantes órganos del mismo.

El Estado dominicano en sí mismo es grande, malo y caro por el número de estructuras y procesos y personas, empero, no configura un Estado fuerte. Su capacidad legal, regulatoria, de control, es sumamente débil y en el orden de crear las condiciones generales de la producción, famélico. La sociedad dominicana, desde su organización política, no ha trascendido los postulados de Frederick W. Taylor (padre de la Administración Científica) quien nació en 1856, pero ya para el 1878 nos ilustraba acerca de la eficiencia, el estudio de tiempo y movimiento y la remuneración en el trabajo. Separó como centro profesional el departamento de recursos humanos.

Henry Fayol, tipificado como el padre de la Administración Moderna, con sus 14 principios formulados ya para 1916 en su libro Administración Industrial y General. Entre esos principios encontramos:

1. Unidad de mando.
2. Unidad de dirección,
3. Tramo de control,
4. Delegación,
5. Autoridad y responsabilidad,
6. Centralización y descentralización,
7. Subordinación del interés particular al general,
8. Disciplina,
9. División del Trabajo,
10. Orden,
11. Jerarquía,
12. Justa remuneración,
13. Equidad,
14. Estabilidad del personal.

De esos 14 principios, en el Estado dominicano, una creación de hace 107 años, hay por lo menos 8 de ellos que no se cumplen. Max Weber, sociólogo y economista alemán, fue el creador del concepto Burocracia. Para Weber, la Burocracia era una forma de dominación. Viene de realización merced al saber. Estaba diseñada desde una visión impersonal, donde la profesionalidad del sujeto constituía el canto principal. La Burocracia era una forma de organización social en el Estado. Representaba el mecanismo de la racionalización en el Estado con empleados profesionales, donde imperen las evaluaciones, el ascenso en base al mérito. La Meritocracia fue el diseño que comportó la misma como estamento de su “tipo ideal” en la esfera del Estado. Burocracia “una forma de organización jerárquica del trabajo donde los funcionarios y trabajadores están especializados en campo y funciones”. A más de 117 años de su libro La Ética Protestante y el Espíritu del Capitalismo y de Economía y Sociedad, en 1922, publicado después de su muerte, nuestro Estado no asumió ni ha superado la burocracia weberiana.

Las estructuras y los procesos son una mueca, una deformación de la concepción del Estado. Más bien, responden a una parte de la estructura mental del patológico Rafael Leónidas Trujillo Molina. Un Estado profundamente centralizado, allí donde el orden y la jerarquía son los que acusan mayor prioridad y donde autoridad y responsabilidad se bifurcan, cuando lo correcto es que una contenga la otra, son el as y el envés de una misma moneda, esto es, una deriva a la otra en una correspondencia biunívoca.

Las estructuras, como diría Giddens “como reglas y recursos que permiten que las prácticas sociales se reproduzcan en el tiempo. En tanto, Pierre Bourdieu nos ilustra acerca de la necesidad de romper la dicotomía entre estructuras y agencias (influencia de la sociedad sobre el individuo y la libertad del individuo para actuar y dar forma a la sociedad). Nos especifica Bourdieu de los “habitus”, vale decir, estructuras mentales interiorizadas. Desde la perspectiva del campo organizacional nos señalarían Stephen Robbins y Timothy Dudge una estructura organizacional. La definen “Forma en que las tareas del puesto de trabajo se dividen, agrupan y coordinan formalmente”.

La estructura es el campo de lo que se hace, como se hace, porqué se hace en función de la misión, visión, valores y la estrategia que tenga cada institución. De ahí derivan la departamentalización, la cadena de mando, etc., y los diseños organizacionales que no han de ser rígidos, inflexibles, sino que han de obedecer a las estrategias en cada momento, contexto y época. La estructura enfatiza el bosquejo, viabiliza de manera concreta con qué y cómo vamos a alcanzar los objetivos de la organización, de la institución, en tanto los procesos, operativizando el alcance de la estructura de cada función y tarea en formas más puntuales.

Sucede que, en el Estado dominicano en los últimos 57 años, pero más pronunciados a partir del 2000, no hemos tenido un cuerpo elite de funcionaros donde prevalezca la combinación de competencias, personalidad y liderazgo. Los gobiernos de turno creen que el Estado es de ellos y que deben de poner a cualquier persona en un puesto sin considerar: Estructuras – Procesos – Competencias y Liderazgo. De ahí que veamos a un funcionario pasar por Migración, Interior y Policía, Ministerio de Educación. Otro funcionario que pasa por la Cancillería y el Ministerio de Educación. Encontramos a un personaje haber sido Director de la Lotería, Presidente de la Refinería, Ministro de Industria y Comercio y Ministro de Turismo. Pasamos y nos cruzamos con un funcionario que fue Director de INFOTEP, Ministro de Industria y Comercio y Ministro de Educación. Buscando en la memoria nos entrecruzamos con otro que llegó a ser: Ministro de Trabajo, Ministro de Interior y Policía, Ministro de Industria y Comercio y que laboró los 20 años siendo funcionario sin competencias para nada. Al caer la lluvia, nos vimos con uno que fue: Ministro de Industria y Comercio para luego pasar a INDOTEL para brincar con el tiempo al Congreso.

Una misma persona llegó a ser: Ministro de Agricultura y luego Ministro de Medio Ambiente y Recursos Naturales. Uno con una verdadera singularidad pasaría de ser: Ministro de Deportes, Ministro de Medio Ambiente y luego, Miembro de la Junta Monetaria. Cuando Balaguer hubo un funcionario que fue Ministro de Economía siendo médico. Otro, Gobernador del Banco Central siendo abogado. Pasó como Gobernador del Banco Central uno que todavía, a más de 30 años de pasar por el Banco Central como Gobernador, no sabemos en que realmente se hizo profesional y si pasó por una academia universitaria.

Las competencias (que es conocimiento: saber, habilidad: saber hacer, juicio y actitud) parecerían no importar para dirigir el Estado ni mucho menos la personalidad y con ello el liderazgo, como puente sociorelacional, como eslabón para influir en la construcción del desafío transformacional. No existe la visión del compromiso con la sociedad y, por lo tanto, con la dirección del Estado. Se buscan aquellos del partido, los que aportaron a la campaña, sin considerar la sincronización de las competencias con la personalidad para el cargo. Los puestos generan las necesarias competencias. Nadie es bueno en todo. Al variar los cargos han de expresarse nuevas competencias y por consiguiente, hasta la personalidad y tipo de liderazgo acorde al mismo.

Es el caso, por ejemplo, de doña Miriam Germán Brito: para Jueza y Procuradora excelente, fuera de serie. No así para Diputada ni Senadora. Tiene las competencias y una personalidad muy equilibrada, con una alta dosis de creación de filtros, de autocontrol emocional, que le posibilita la capacidad de filtros para la discrecionalidad, pausada, reflexiva y una ética y moral pública intachable. Ella se maneja en una estructura y con procesos obsoletos; aun así, le agrega un valor extraordinario, porque las competencias y la personalidad fluyen como alas en medio del laberinto organizacional.

Hoy en día, hablamos de la legitimidad de origen y legitimidad por el ejercicio. La combinación de las dos logra la trascendencia, dado la pertinencia que trae consigo, a través de la eficiencia, eficacia y calidad de las acciones y decisiones. Se puede ser un teórico exquisito del derecho, con una dimensión intelectual estupenda, tener libros publicados y reconocimiento en su esfera, sin embargo, no lograr el éxito para un puesto como el que hoy ocupa la Procuradora. Ello así porque no sabe dirigir, no conoce la estructura ni los procesos (el know how), que a menudo requieren de años de experiencia. No saber trabajar en equipo y cree que él, per se, es la fuente de la legitimidad, más allá de su reconocimiento ético moral.

Como nos diría una amiga académica, a quien confieso y confiero como la persona que más sabe de CALIDAD, nos esbozó “…. Aunque las estructuras (como leyes, normas, etc.), son importantes, pues constituyen la base y guía para el accionar, los procesos que se desarrollan en ellas están permeados por el estilo de liderazgo de quien dirige las acciones y las personalidades de quienes las llevan a cabo. En una misma estructura se desarrollan procesos diferentes, acorde con la capacidad y la voluntad de sus actores”.