No cabe ninguna duda que la simplicidad es uno de los conceptos importantes para el desarrollo de las organizaciones, con o sin fines de lucro. Aunque parezca lo contrario, la simplicidad es un concepto esencial para esta columna “Liderazgo Sistémico.”

Verán que es esencial porque la simplicidad, que difícilmente se descubre de la noche a la mañana, es imprescindible para generar el apalancamiento sistémico positivo que impulsa un salto dramático (breakthrough) en los resultados de las organizaciones. Sin ese impulso es muy difícil que las organizaciones sean auto sostenibles a largo plazo, pudiendo solo subsistir con ayuda externa.

Jack Trout, el autor del libro “El poder de la simplicidad en los negocios,” McGraw-Hill, 1998, del cual poseo una versión en inglés, tituló el primer capítulo algo así como “simplicidad: porqué la gente le tiene tanto miedo.” En ese capítulo Jack concluye con el mensaje: “La complejidad no debe ser admirada. Debe ser evitada.”

Sin embargo, dice también en un ejemplo de ese mismo capítulo “esta solución del problema fue simple, aunque ejecutarla fue un proceso complejo.” Ese ejemplo refleja una de las importantes evidencias de las empresas sobresalientes que Jim Collins y su equipo sacaron a flote durante una meticulosa investigación de cinco años,  que resultó en el libro “Empresas que sobresalen,” Editorial Norma, 2002. De más de mil compañías de las 500 de Fortune, solo 11 pasaron una difícil prueba de estar 15 años siendo al menos buenas y dar un salto dramático para mantener un desempeño sostenible durante los próximos 15 años.

La relación con el liderazgo sistémico aparece en el capítulo “El volante y el ciclo fatal.” El volante es el que impulsa el apalancamiento sistémico positivo. La falta de apalancamiento sistémico positivo da como resultado el ciclo fatal que resulta en organizaciones insostenibles.

En los dos primeros puntos claves del resumen de ese capítulo, Collins dice en primer lugar que “las transformaciones de buenas a sobresalientes les parecen dramáticas o revolucionarias a los que ven las cosas desde fuera; pero los que están adentro las ven como un proceso orgánico acumulativo. La confusión de los resultados finales (dramáticos) con el proceso (orgánico y acumulativo) trastorna nuestra percepción de lo que realmente funciona a largo plazo.”

En segundo lugar, dice que “por dramático que sea el resultado final, las transformaciones de buenas a sobresalientes nunca se realizan de un solo golpe: no ha habido ninguna acción definitoria, ni gran programa, ni genial innovación, ni golpe único de suerte, ni momento milagroso.” Parecería que todo se reduce a la innovación incremental. Nada más alejado de la realidad.

Collins y su equipo de investigación están en lo correcto. La diferencia estriba en el contexto con el que una firma realiza una innovación radical al hacerse cargo con una cultura de disciplina de una inmensa complejidad para llevar la simplicidad que desarrolló a lo interno al contexto del cliente.

El equipo define esa simplicidad como el concepto del erizo que la organización necesita descubrir como parte de una cultura de disciplina que sigue la siguiente secuencia: personal disciplinado, pensamiento disciplinado y acción disciplinada. La simplicidad surge como resultado del pensamiento disciplinado que desarrolla el personal disciplinado. La innovación radical nace solo después que se descubre la simplicidad.

Asimismo, presentan gráficamente el concepto del erizo como la intersección de tres círculos que representan: 1) en que puede ser uno el mejor del mundo; 2) que mueve su motor económico; y 3) que lo apasiona profundamente. Completar el proceso de la cultura de disciplina se concentra en mantenerse, llueva, truene o relampaguee, en todo momento en esa intersección de la simplicidad.