Se encuentra ampliamente demostrado que la reputación, es decir, esa consideración que se tiene sobre algo o alguien (RAE), tiene especial relevancia a la hora de tomar decisiones respecto de ese algo o alguien. Así, por miles de años, la reputación ha influido en el devenir de relaciones personales y profesionales o de actuaciones sociales y políticas. A su vez, en las últimas décadas la reputación corporativa ha sido centro de estudio e investigación.
Dado que la reputación es relevante para la toma de decisiones, todos estamos expuestos al riesgo reputacional, es decir, a aquel que se deriva de esa idea positiva o negativa que un tercero tiene de nosotros. En el ámbito empresarial, cada agente del mercado se expone al riesgo reputacional en la medida en que su valoración altera la generación de nuevas relaciones (comerciales o de consumo) o emprendimientos, dificulta el mantenimiento de estas relaciones o afecta la generación de confianza.
Si se compara con otros ámbitos, el interés en la reputación corporativa -y por tanto el riesgo reputacional- es reciente. Por mucho tiempo -e incluso actualmente- las corporaciones y empresas, en tanto instrumentos jurídicos, han sido consideradas meros vehículos para generación de beneficios. Sin embargo, en las últimas décadas esta concepción ha cambiado radicalmente, dando paso a una visión más real de la empresa y, por tanto, surgiendo una vinculación más directa y responsable con la comunidad de la que forman parte (ciudadanía corporativa). Hoy, la mayoría de los foros especializados tratan sobre el sentido o propósito de la empresa y, en esta misma medida, la reputación corporativa se ha colocado como elemento esencial para su sostenibilidad.
El riesgo reputacional tiene dos formas principales de manifestarse: i) como riesgo accesorio, derivado de otro riesgo o situación que acarrea un impacto reputacional; y, ii) como riesgo principal, relacionado a la empresa misma y a su valoración como un todo. El primero de los escenarios (riesgo accesorio) es el más común, y se presenta, por ejemplo, cuando una empresa al incumplir sus obligaciones sobre prevención del lavado de activos, en adición de la sanción derivada de este hecho, es afectada por la valoración negativa del mercado y con ello limitando o condicionado sus actuales o futuras relaciones. El segundo escenario (riesgo principal), no se sustenta en una actuación o situación previa que desencadena el riesgo, sino que deriva de una actuación principal como sería, por ejemplo, el cambio de objeto o propósito del negocio, la inconsistencia con los valores corporativos, la modificación del tipo de productos o mercados donde se opera, etc.
El riesgo reputacional, a su vez, tiene características particulares que lo hacen un tipo de riesgo singular: i) ubicuidad, que es la capacidad de estar presente en toda acción que la empresa o sus miembros realicen (riesgo 24/7); ii) transmisibilidad, derivada del hecho de que cualquier situación de riesgo de la empresa puede activar una exposición reputacional y viceversa; iii) celeridad, producto de la capacidad que tiene este riesgo de expandirse y afectar en un corto período de tiempo (impulsado aún más por los efectos expansivos de las redes sociales); iv) permanencia, en tanto la corrección de la percepción de la reputación se ajusta a un ritmo lento; y, v) parcialmente mensurable, debido a que, por la propia naturaleza de este riesgo, su medición y cuantificación se torna limitada.
Es común citar ejemplos de grandes casos recientes de crisis reputacionales que han afectado de forma permanente -incluso mortal- a empresas en todo el mundo. Estos ejemplos -en todos los ámbitos del mercado- dejan claro que a mayor exposición al riesgo reputacional las corporaciones y empresas se encuentran ante un mayor nivel de vulnerabilidad. Sin embargo, las investigaciones muestran que la mayor parte de las empresas observan al riesgo reputacional como un riesgo al que se expone el otro y no uno mismo. Es decir, existe un sesgo natural y ello constituye error de graves implicaciones.
Al sesgo antes citado debemos sumar que los mercados actuales buscan organizaciones sustentadas en una reputación alineada con los objetivos del mercado y sus stakeholders. Es decir, empresas con mayor compromiso con la sostenibilidad (no solo ambiental sino de la empresa como un todo), con la equidad y el impacto social, con principios y acciones de compromiso con las comunidades y basadas en el cumplimiento de las normas y obligaciones. Se buscan ciudadanos corporativos, por lo que la reputación es rasgo principal y esencial de la nueva administración.
Así las cosas, el riesgo reputacional se considera actualmente como un riesgo estratégico, en tanto la reputación impacta la esencia misma de la empresa y se consolida como parte del diseño y el logro de los objetivos a corto, mediano y largo plazo. Lo anterior implica que resulta esencial gestionar de forma efectiva el riesgo reputacional. Este proceso, como veremos en otro artículo, no se trata de la gestión de redes o previsión y activación de planes de manejo de crisis. Se trata mas bien de un diseño integral que al menos i) determine los niveles de exposición de la empresa respecto de todos sus stakeholders, y, ii) fije y ejecute mecanismos de medición, monitoreo, control y mitigación, y los incorpore a todas las líneas de defensa. Se trata de un riesgo 360.
Se atribuye a Warren Buffett haber dicho que: “Toma 20 años construir una buena reputación y cinco minutos arruinarla. Si piensas en eso, harás las cosas diferente”. Este resulta un excelente punto de partida!