El conocimiento es un bien intangible de alto valor al seno de las empresas y otras organizaciones. Su administración es compleja. Se trata de una posesión que no se encuentra en permanente estado de uso y, para valorarse como activo empresarial, debe someterse a procesos que recuerdan los sistemas de aprovechamiento integral de residuos industriales. Sin la Gestión del Conocimiento (Knowledge Management o KM), este es solo un recurso personal de algunos miembros de la empresa u organización no corporativa. En una operación de negocios o servicios sin KM, el uso efectivo del conocimiento dependerá del estilo profesional y la permanencia en la empresa o entidad de determinado talento humano, junto a una menos coordinada adquisición de la tecnología de la información. En ese escenario, el conocimiento es como el agua de uso industrial no sometida a tratamientos de reciclaje.
Conocía poco sobre reutilización del agua desde efluentes industriales, cuando hace un tiempo atrás me tocó estudiar la norma técnica mexicana que regula esas prácticas industriales. Esa lección fue parte de las cátedras de Derecho Medioambiental impartidas por el profesor Mauricio Llamas (PhD) de la Universidad de Anáhuac. Se trata de una regulación densa, de la que derivé una comprensión básica, gracias a las buenas dotes del magisteriales de mi profesor. También, gracias a las explicaciones prácticas de un maestro particular que reciclé en casa, el ingeniero industrial con experiencia en la dirección de esa clase de sistemas, con el que formo un hogar.
El conocimiento al seno de una organización es un recurso tan difícil de recolectar, reciclar y optimizar como el agua necesaria para variados procesos de manufactura. El gestor del conocimiento debe agotar diversos pasos depurativos, para que una destreza intelectual sea aprovechable en algún otro negocio o actividad de esa entidad. El desarrollo profesional del talento humano es como el agua limpia proveniente de sistemas externos de alcantarillado que se aprovecha una primera vez. Una vez aplicado a un negocio específico, no siempre sirve de nuevo al estándar de calidad de la organización, sin previos tratamientos, que lo adapten en una norma de producción o prestación.
La multiplicidad y velocidad de las transacciones en la nueva economía, impiden además que ese proceso sea manual o artesanal. Es imprescindible apoyar el KM con el desarrollo metodologías y plataformas tecnológicas. En su Manual de Gestión del Conocimiento (The Knowledge Management Handbook), publicado en 2016, Nick Milton y Patrick Lambe, comparten lecciones teórico-prácticas acerca de cómo orientar la puesta en funcionamiento de un sistema de administración del conocimiento.
Realizaron un sondeo en distintas organizaciones para conocer cuáles serían los elementos prioritarios de un sistema de KM. Los once elementos más votados fueron de más a menos: (1) Conectar con las personas a través de comunidades y redes. (2) Aprender de la experiencia. (3) Improvisar el acceso a documentos (incluyendo sistemas de búsquedas y portales). (4) Retención del conocimiento. (5) Creación y provisión de mejores prácticas. (6) Innovación. (7) Mejoría de la administración de documentos. (8) Entrenamiento y desarrollo. (9) Acceso a conocimiento e inteligencia externa. (10) Ingeniería basada en conocimiento. (11) Big data. (Macrodatos).
El inicio del año calendario y a la mitad del fiscal, es momento oportuno para explorar oportunidades de mejora continua, motivo que me lleva a consultar el mencionado manual. De camino a nuestros respectivos trabajos, comentaba al mencionado ingeniero industrial, cómo sus explicaciones prácticas sobre el proceso de manufactura, cuando estudiaba con el maestro Llamas las regulaciones sobre tratamiento de aguas residuales, ahora las reciclo con propósitos profesionales.
Esto así porque los referidos autores, Milton y Lambe, sugieren que, en ocasión de la creación y perfeccionamiento de una función de gestión de conocimiento al seno de una institución, es aconsejable asemejarlas a procesos existentes en la organización, con parecidos propósitos de eficiencia administrativa.
Los dos autores, que en su hoja de vida incluyen experiencias asesorando a Mars, Huawei y los Juegos Olímpicos de la Juventud, específicamente sugieren al gestor observar otros procesos de la empresa u organización que administren intangibles, para aprender de sus buenas prácticas. Entre los procesos que sugieren a título de modelos de comparación con la gestión del conocimiento, los expertos mencionan los procesos de administración de riesgo o cumplimiento, calidad, servicio al cliente, branding (marca personal), reputación empresarial y seguridad.
La administración de un proceso de aprovechamiento de agua residual, como todo proceso de negocios, tiene un componente financiero y otro de mercado, me explicaba mi reciclado consejero. Contratar y retener las personas que tienen el talento adecuado para perfilar un liderazgo basado en conocimiento compartido y esperado por los clientes o los stakeholders (partes interesadas), es tan oneroso como adquirir agua de los mantos acuíferos y trasladarla a la sociedad, en las cantidades que requiere la actividad industrial, agregué.
A la escala de la manufactura es impensable solo valerse de los flujos provistos por el sistema de alcantarillado para aprovechar el agua. Algo similar ocurre con el conocimiento. No reciclarlo a través de procesos de tratamiento, es un desperdicio ineficaz. Es interesante descubrir sinergias profesionales entre una abogada en labores de KM y un ingeniero en gestiones de calidad total.
Los procesos de tratamiento del agua son de naturaleza química y física. Hay niveles de optimización que permitirán que el agua regrese al ciclo productivo, o quede útil para otras necesidades como el regadío o los servicios sanitarios de la corporación, se me explicaba a modo de benchmark (aprendizaje comparativo). En tanto se decide su uso, el agua, luego de utilizada, se conserva en un repositorio. En otras ocasiones, en lugar de conservarse en un repositorio, se adquiere a empresas de outsourcing (externalización) dedicadas al reciclaje del insumo industrial.
La gestión del conocimiento está desafiada por la búsqueda constante de tratamientos ingeniosos que permitan a la organización a la que sirve, reciclar el know how (experiencia o conocimientos técnicos) con resultados financieros y de satisfacción del mercado-meta que justifiquen la inversión en ese novedoso costo operativo. Sus actividades van desde las naturales, como conectar a las personas y redes, iniciativas de mejoría continua y aprendizaje basado en la experiencia, a otras que requieren la intervención de un debido proceso de captura, procesamiento y redistribución del conocimiento, con apoyo de los nuevos soportes tecnológicos, para generar resultados innovadores.
Las empresas y organizaciones cuentan con un acervo intelectual con frecuencia desperdiciado, disperso y abandonado en archivos físicos, electrónicos. El KM cuenta con procedimientos administrativos diseñados para su rescate. En adición, se agregan recursos externos de tratamiento, como los servicios de información o el Big Data, dependiendo del rubro o servicio de la entidad en cuestión. El área de KM es la encargada de administrar la efectividad de esas contrataciones externas.
Como bien explican Milton y Lambe, cada entidad debe agotar su propia ponderación de los elementos o actividades de gestión del conocimiento con los que hace sentido trabajar. En mi experiencia de tres años en labores de KM en una firma de servicios legales, concurro en que el desarrollo de redes de relaciones de interdependencia entre el área de gestión del conocimiento y las áreas productivas, es un pilar fundamental.
Milton y Lambe anuncian su manual como: A stept by step guide to embedding effective knowledge management in your organization. Embbeding es una palabra que escucho constantemente en mis faenas de KM. En español, la guía de los autores para gerente del conocimiento ofrece un paso a paso para integrar una gestión efectiva del conocimiento en su organización.
La integración puede ser casual, buscando aliados naturales los llamados KM champions o campeones de la gestión del conocimiento que se identifiquen con el proceso; o institucional, creando comités de KM en niveles directivos de la empresa que consoliden la visión estratégica de la función y apoyen el esfuerzo de la estructura de gestores, especialistas y champions.
A efectos de lograr y mejorar los resultados, entiendo que una gestión del conocimiento debe tener, al menos, seis pilares de los once arriba mencionados, en constante actividad orientados a metas mensurables y concretas. La inclusión de herramientas de innovación tecnológica no debe faltar en la lista, siempre que sus resultados justifiquen los costos de inversión de compra de sus licencias. Una vez adquiridas, el área de KM está llamada derivar usos eficaces con entrenamientos y proyectos especiales, que pueden pasar al plano externo (client-facing KM).
Siguiendo el consejo de los mencionados expertos internacionales, la empresa u organización interesada en llevar a cabo o perfeccionar su labor de KM, debe examinar sus otros procesos de gestión de intangibles si los tiene, y modelar el primero a partir de las mejores prácticas alcanzadas. Otra opción es acudir al outsourcing. Se debe evitar la creación de una división de KM que resulte en repositorio del conocimiento que, como el agua industrial dejada en el estanque, sin los debidos tratamientos para su reciclaje y posterior aprovechamiento, aislada de las áreas de operación donde el conocimiento, no solo se crea, sino que se encuentra en permanente evolución.
Conversar sobre el modo en que el conocimiento se acerca al aprovechamiento del agua para construir o mejorar un proceso administrativo, cierra filas en el método científico. Debe ser constantemente examinado con herramientas de medición creadas a tal efecto, que permitan verificar si se cumple con las metas de mejoría de calidad y generación de nuevos y mejores resultados. Esto aplica para toda clase de organizaciones que dependen del conocimiento de su personal, como podría ser una universidad o el Poder Judicial.
A pesar de tratarse de un tema de rigor científico, al escribir esta columna, no pude evitar recordar un verso del poema Entre la Piedra y la Flor de Octavio Paz que hace poco descubrí en mi quinto año viviendo en México: El agua suena. Sueña. El agua intocable en tu tumba de piedra,
sin salida en su tumba de aire. El agua ahorcada, el agua subterránea, de húmeda lengua humilde, encarcelada. El agua secreta en su tumba de piedra sueña invisible en su tumba de agua.
La expresión lírica de Paz parece dialogar con la guía de Milton y Lambe. El conocimiento institucional debe dejar de estar encarcelado, invisible o yacente en lugares subterráneos. Desaprovecharlo, equivale a sentarse a esperar al agua volver gracias al curso natural del ciclo hidrológico de la naturaleza. En el contexto de la economía digital, sentarse a esperar las bondades del conocimiento individual, sería tan poético y extraño como declamar a Octavio Paz en las líneas de producción de una empresa de manufactura o en el pasillo de un despacho de abogados.