Los museos como parte de las industrias creativas pueden ser generadores de recursos, empleos e impactar en el desarrollo nacional, bien articulado al sector turístico y las alianzas público/privadas que potencie su inversión y garantice su sostenibilidad o por emprendimiento propio.
Sin embargo, sostenibilidad es un camino de doble vía. Sabemos que los museos no es tan fácil lograr que sean absolutamente autosostenible, por lo que se requiere de una estrategia y ponderaciones de varios componentes, al menos, para hacer sostenible en el tiempo, aunque no sean totalmente rentables, pues no es una empresa cualquiera dado que su mercancía, por decirlo de alguna manera, es la cultura lo cual tiene una ambigüedad en el campo de la economía y como producto mismo por sus implicaciones de carácter espiritual, intelectual y creativa. Estas valoraciones sobre sostenibilidad la podríamos encuadrar en las consideraciones siguientes:
Capacidad de autogestión
La autogestión obliga a la búsqueda de recursos externos a los recibidos con cierta regularidad y permanencia, sea por que provengan de fondos de colaboración privados, o de la nómina del estado. La gestión museística presenta un desafío permanente de elaborar líneas de trabajo precisas y claras hacia la búsqueda de recursos que posibiliten fuentes adicionales o alternativas para la ejecución de programas interactivos puntuales que fortalezcan la oferta cultural del museo y diversifiquen sus propuestas hacia los públicos y evitar acomodarse a los fondos fijos destinados casi siempre a los gastos corrientes del museo y no a sus desafíos de innovar y programas de investigación, expositivos y de proyectos concursables, que generen fondos y recursos no convencionales.
Creación de patronatos o voluntariados de seguimiento y acompañamiento
Los patronatos o voluntariados no solo son alianzas con el sector privado, y la sociedad civil en sentido general, sino también medios estratégicos de apoyo para concertar acuerdos con fines particulares, fortalecer su institucionalización, compartir la gestión, democratizar los procesos de funcionamiento de los museos, y obtener un aliado que podría apoyar iniciativas con contactos y sectores que a veces no le son tan familiares a los directores por la propia naturaleza de su oficio. Nunca podemos ver los patronatos como utilitis, o simplemente generadores de fondos porque los instrumentalizaríamos y pierde ética y decencia su relación con ellos. Son aliados, no porque su fiscalización, y acompañamiento debe reducirse al dinero, sino inmerso también en sus políticas, pues deben estar informados de las acciones de trabajo de la gestión y escuchar sus opiniones, además de rendirles cuenta de los usos y destinos de los fondos asignados a los programas. Es el voluntariado o el patronato hoy la mejor forma de abrirse y transparentar una gestión museística y expresión exitosa de la alianza público/privada.
Competitividad y profesionalización del Museo y Centro Cultural
Los museos son espacios competitivos en el sano sentido de la palabra dado que la cultura tiene un mercado de usuarios y se hace acompañar como el mercado comercial puro, de la oferta y la demanda, aunque tampoco es descartable la obtención de los recursos por esta vía, son en cuanto a productos culturales, desafiantes para atraer a los públicos a sus convocatorias y complacer las expectativas de la gente y al momento de ser convocados puedan acudir con entusiasmo e interés, lo cual obliga a un trabajo arduo con las políticas de público y las ofertas culturales que desde el museo se ofrece, de manera que le responda con calidad y entusiasmo a los diferentes tipos de visitantes, por lo que una oferta cultural debe siempre tener un abanico variado de distintos públicos para evitar sesgar la gestión o aislar al museo a grupos reducidos.
Programación continua de actividades y puesta en valor de las colecciones
Estas acciones solo tienen éxitos si mantenemos en vilo a los públicos con ofertas dinámicas, actualizadas, provocativas, innovadoras en su museografía y museología y si montamos una programación que complete con diálogos diversos, la oferta de la muestra en exposición, de manera que no sea ir a ver la exposición, sino convocar los públicos que sientan que cada encuentro es una exploración distinta de la exposición, pues estas convocatorias deben estar estrechamente relacionadas con la curaduría de lo expuesto, constituyendo otra manera de contar la historia. Los museos estales nuestros tienen un gran trabajo ante estos retos pues se encuentran alejados de estas agendas.
Diversidad de la oferta museística según los públicos
A pesar de los museos a veces se rigen por el patrón dominante de su colección, hoy se ha cambiado esa modalidad estrictamente condicionada a la colección que ha dado origen al museo y pueden hacerse exposiciones distintas, aunque no necesariamente distante del motivo del museo, pero también el museo debe servir de enlace dialógico con la comunidad para abordar temas de la sociedad y la cultura en una especia de eco comunicativo con los intereses de sus comunitarios y que sean ellos que usen el espacio para sus diálogos, como recientemente vemos esta propuesta en la obra de Lidia León, en la Bienal de Venecia, Conexiones, que hace o provoca que su obra artística sea la chispa para encender espacios de debates sobre la sociedad actual, que no necesariamente sea sobre la obra misma, pues de hecho si la obra es el motivo de la convocatoria es ella la que protagoniza el dialogo. Este modelo conceptual de trabajo entre arte, artista, museo y sociedad es una excelente muestra, en momentos en que los tejidos sociales se fragmentan y se quiebran, el arte, el museo y las exposiciones deben ser los tejedores del entramado social.
Diálogos y participación en redes con los demás museos y centros culturales
Es evidente que hoy es más recurrente el uso de las redes fuera de los museos, pues no siempre van todos ni están todos en las distintas convocatorias que hacen los museos y por tanto, ha cobrado un valor sinigual, el sistema de las redes sociales que a la vez que comunica al museo con los públicos, desterritorializa sus conexiones presenciales por lo virtual, entrando el museo en nuevos espacios de interlocución y mediación social en momentos en que la propia pandemia nos impone nuevas maneras de interactuar.
La creación de una unidad de proyecto para la búsqueda de financiamientos externos al margen del estado y el propio sector público en sentido general
Como los museos deben regirse como unidad de autofinanciamiento para garantizar su sostenibilidad, la figura del especialista en proyecto es un oficio nuevo que ha de acompañar una buena gestión museística, pues se hace necesario, como los demás especialistas, en el sentido de que sus competencias profesionales agilizarían fondos, focos de atención y necesidades, que bien conducidos serían indispensables para la realización de determinados proyectos o de la participación de los museos en propuestas concursables de organismos internacionales, fondos de ayuda y cooperación y embajadas y por ser un profesión técnicamente exigente se requiere que una buena gestión que mire hacia el futuro y la sostenibilidad del museo, debe contar con este nuevo puesto, como el de tecnología, aliado hoy fundamental de la nueva museografía a propósito de la era digital en la que vivimos.
Esfuerzos por ajustar las prácticas museísticas a los estándares internacionales de manejo de colecciones y bienes culturales
Como una buena gestión no solo debe concentrarse en la búsqueda de fondos para el sostenimiento de programas y acciones hacia el trabajo interior de los museos, sino también en el cuidado de las colecciones que a veces requieren además de dinero, atención del gestor para que se preserve la misma bajo los estándares internacionales y sabemos que es de las partes que en los museos no se ven y son esenciales para que una buena gestión custodie una colección. Custodiar no es solo guardar bajo tu responsabilidad como gestor, es también preservar, aclimatar, restaurar, estudiar, circular las colecciones bajo procedimientos claros, profesionales y técnicos en base a los protocolos internacionales y también eso requiere de cuidado, recursos y una mirada especial desde la gestión, pues la razón de ser de un museo son sus colecciones y su descuido y abandona desnaturaliza todo el esfuerzo.
Prácticas democráticas de gestión que permitan una visión colegiada de la gestión y evitar los sesgos d centralización, burocratización excesiva, irrespeto a la cadena de mando y anarquía y populismo en la gestión
La gestión sin una visión democrática, integral de su personal, sus amigos externos, el voluntariado y su apertura y dialogo con la sociedad vuelve a los tiempos en que era propiedad exclusiva de quienes conservaban sus colecciones como una propiedad privada. Como sabemos, las colecciones según su importancia cultural son patrimonios de un país y su puesta en valor es parte de las responsabilidades de una gestión museística, esta puesta en valor obliga a que los directores de los museos se esfuercen en buscar los recursos para proteger y hacer que circulen sus colecciones y no esperar que el dinero le llegue, gestar es también buscarlo, no esperar.
Implementar la visión de ecomuseo, en el sentido de dialogar permanentemente con las comunidades de amortiguamiento y de los distintos sectores comunitarios para fijar programas museísticos acorde también con los intereses de la gente y en dialogo con ellos, haciéndolo parte de la iniciativa, nunca confrontándolos.
Los museos son igualmente responsables de entablar una familiaridad y cercanía primeramente con las comunidades de su entorno para responder y contribuir a su sano esparcimiento, y al reconocimiento del valor patrimonial de su entorno para que lo preserven, lo visiten, se identifiquen con él y contribuyan a una mejor convivencia con el museo y los públicos que allí acuden, pero la mano debe extenderla la gestión diseñando programas de integración y respuestas de las necesidades de esas comunidades, nunca imponiéndole las que cree el museo son de interés de ellos sin previa consulta. Esta contribución de armonía en la gestión es parte indispensable de esa sostenibilidad de la que hablamos.
Establecer organigramas de gestión claro, con definición de puestos y funciones delimitadas para evitar la atomización y las duplicidades de función y de actividades.
La institucionalidad, que es el saneamiento hacia dentro del museo, es el principal trabajo de un gestor evitando que se rompan las líneas de mando, pero evitando la verticalidad y el autoritarismo, creando los procedimientos por áreas, el organigrama de funcionalidad institucional, las desigualdades abismales salariales y de privilegios, la centralización de la gestión, el continuismo de la gestión que puede terminar viciando la democracia institucional y evitando el personalismo de gestión, entre otros considerando.
Mantener un programa permanente de formación al personal del Museo y dentro cultural.
Una buena gestión tiene que ocuparse de la formación permanente de su personal, que es a vez el responsable directo del funcionamiento y contacto con los públicos. Formar para comprometer y elevar las posibilidades del personal, creando con ello una mística y una profesionalidad inherente al hecho y ejercicio museístico en cualquier país del mundo que quiera convertir la museografía en eje de desarrollo y fortalecimiento del orgullo de pertenencia de sus pueblos.