Los cambios de estructura, de tecnología o de personal que se intenta llevar a cabo en cualquier entidad pública o privada (no importa el tipo, tamaño o cultura) es el dilema con mayor complejidad a enfrentar de un gerente. Si la empresa es sometida a un proceso de cambio, en seguida se activa la alarma de aviso a posibles confrontaciones entre sus propios colaboradores. Unos dicen que sí, otros dicen que no. Y empieza, entonces, el pulso de afuera hacia dentro y de adentro hacia afuera de bloques encontrados resistiéndose al cambio. Entiéndase, la lucha entre lo convencional y lo novedoso.
Dicha actitud, es considerada por Zaltman (1977) profesor emérito en la Escuela de Negocio de Harvard y creador de la técnica de Elicitación de Metáforas que escudriña la mente humana para exteriorizar "lo que la gente no sabe que sabe". En definitiva, la resistencia al cambio es una retranca a la creatividad e innovación; por lo qué, allanar el camino es una tarea del gerente. Tanto es así, el diccionario de la RAE define la resistencia ¨como una de las capacidades físicas básicas, particularmente aquella que nos permite llevar a cabo una actividad o esfuerzo durante el mayor tiempo posible.
Pero, en efecto, las sociedades que se someten a este tipo de procedimiento de reorganización – a lo interno- confluyen fuerzas positivas y negativas. Por separado, ambas realizan eventos que se resisten entre sí, según la concentración de sus energías para imponerse. Dicho de otra manera cito el siguiente ejemplo: el vigor pragmático de un gerente creativo e innovador asiente por razones de eficientizar los costos operativos introducir una figura nueva en el contrato laboral denominado ¨Teletrabajo Ágil¨. El objetivo indicado afectaría el 50% de la plantilla de aquellos empleados que se desplazan a más de 15 kilómetros de distancia hacia el domicilio de la empresa; y también, se evitaría interminables colas por taponamiento en las vías vehiculares, retrasos en el horario de entrada de trabajo y ahorro de pasajes o combustibles. Sin embargo, algunos dicen, "el cambio no me conviene"; otros dicen, "sí". Esto –inmediatamente- genera una crisis de interés dentro de la institución. Por eso, una vez más, entraría a prueba la capacidad de dirección y liderazgo del gerente.
En el fondo, algunos colaboradores se resisten a los cambios por temor a lo desconocido. Esencialmente, por temor a que su statu quo pudiera ser alterado o modificado. Ya que en el fondo la gente ama la estabilidad y se aferra a ella como un bien estático que no es capaz de producir mejoras intrínsecas, y más cuando se trata de la economía que genera su propio trabajo y pudiera ser afectada en detrimento de sí mismo.
Por esa razón y otras más, el gerente tiene que usar un paliativo técnico que ayude a reducir la resistencia al cambio a través de recursos de educación y comunicación asertiva. Ya que el cambio de cultura organizacional (o los hábitos de los empleados) es muy difícil de suplantar o cortar de un solo tajo. Según Stephen Robbins, ¨una cultura tarda demasiado tiempo para centrarse, pero después que está encepada o acostumbrada se vuelve ley¨ porque la ley es consuetudinaria. Y por esa razón, cambiarla tardaría mucho más tiempo de lo que se tomó establecerla