Opinión

El desafío de la gestión del riesgo reputacional: un elemento del Gobierno Corporativo

Por Luis A. Sousa Duverge

La incidencia del riesgo reputacional, su identificación, medición, gestión y eventual mitigación es un tema que, a nuestro juicio, no ha suscitado el intenso debate que amerita en nuestro país. Esto así, sin perjuicio de que varios autores especialistas dominicanos han abordado el tema de manera concreta, como por ejemplo, los profesores Omar Victoria (Riesgo Reputacional y Gestionando el Riesgo Reputacional) y Mirna Amiama Nielsen (Reputación y cumplimiento: más allá de lo legal 1 y Reputación y cumplimiento: más allá de lo legal 2), entre otros.

La literatura especializada en la materia coincide en que el valor de una empresa puede verificarse en virtud de factores, tangibles e intangibles. Los factores intangibles, es decir, las cosas que no se pueden tocar, están cada día cobrando mayor relevancia e incidencia como elemento determinante para la creación de valor en las empresas (pensemos, por ejemplo, en el valor de las marcas, el prestigio, el know how, entre otros). Entre los elementos intangibles que otorgan valor se destaca el Capital Intelectual que, en palabras de Giovani Pérez Ortega y Patricia Tangarife Martínez “se ha convertido en uno de los principales generadores de valor para la empresa, aunque no se vea debidamente reflejado en los estados contables.” El capital Intelectual se encuentra a su vez compuesto por otros elementos, como lo es el Capital Relacional, que tiene como uno de sus ejes a la Reputación. En palabras de Roberto Alcalde Delgado, el Capital Relacional se nutre de “las relaciones que mantiene la empresa con el resto de agentes externos (fundamentalmente clientes, proveedores, aliados, Administraciones Públicas, medios de comunicación, los impactos de las asociaciones específicas de la industria de la organización, etc.)” y tiene entre sus principales elementos a la reputación corporativa, la cual cataloga no solo como un elemento del Capital Relacional sino también como un activo intangible susceptible de valor real y de otorgar, por consiguiente, una ventaja competitiva a la empresa de que se trate.

El valor de la reputación de las empresas es un aspecto sujeto a análisis desde hace años. La incidencia de este elemento se verifica con solo ver la proliferación de rankings de las empresas más admiradas en el mundo, como la que realiza la Revista Fortune desde el año 1982. De hecho, se habla hoy día de una “economía de la reputación” (Ritter) cuyos engranajes se encuentran lubricados por la percepción que tienen otros (los grupos de interés o stakeholders) sobre el estado o la condición de una empresa, un producto, un servicio o una persona y sobre el riesgo de pérdida o ganancia de esa percepción que se tenga sobre dicha empresa, cosa o persona (Bonime-Blanc). Así las cosas, en la economía de la reputación las empresas deben preocuparse por diseñar e implementar acciones o medidas tendentes no solo a conseguir una percepción social favorable, también tratar de mantenerla indemne o, por lo menos, contar con las herramientas necesarias para mitigar los efectos que puedan afectar esa percepción social favorable.

Ritter considera que “[l]a reputación es el resultado de lo que las personas han visto, oído, sentido, experimentado y aprendido sobre las personas, empresas o instituciones a lo largo del tiempo, y ese resultado es el que define sus actitudes y expectativas respecto de ellas” y contar con una buena reputación “hace más fácil encontrar, conservar y negociar con los clientes, atraer y conservar a gente talentosa, y más fácil acceder a capital en condiciones ventajosas” resultando por consiguiente “en beneficios tangibles y concretos de negocio” y, mejor aún, permitiendo a la empresa poder ejercer influencia sobre los stakeholders (grupos de interés), lo cual es una “herramienta fundamental para el control de daños en casos de crisis severas”.

Tradicionalmente, los ejecutivos en las empresas, a nivel global, no otorgaban al manejo reputacional la prioridad que ameritaba y se contentaban con meras estrategias de relaciones públicas. Pero los escándalos corporativos de la década del 2000 (Enron, WorlCom, entre otros), la crisis financiera internacional iniciada en Estado unidos a mediados de 2007 (que se convirtió en pandemia económica mundial en perjuicio del sistema financiero global, especialmente luego de la quiebra de Lehman Brothers) y por eventos desastrosos como la explosión de la plataforma petrolera Deep-water Horizon en 2010 que afectó profundamente tanto la ecología circundante del lugar del evento como la imagen de la empresa British Petroleum; colocaron a la reputación y su adecuada gestión en una posición de mayor relevancia para la empresas. En fin, eventos como los antes indicados han sido determinantes para que de manera definitiva se dejara atrás esa concepción vetusta y simplista con relación a la reputación empresarial. Pero además, la importancia de un buen manejo reputacional empresarial se ve muy especialmente amplificada por la incidencia que tienen hoy día las redes sociales y las tecnologías de comunicación en general, lo cual nos ha transportado, según Andrea Bonime-Blanc, a la era de la hipertransparencia en la que “[y]a no se trata solo de hacer productos, prestar servicios y crear valor; se trata de seguir haciendo todo esto bajo la lupa intensa a la que nos encontramos sometidos en el mundo hiper-transparente de hoy día”.

En un estudio realizado por Weber Shandwick y KRC Research en el año 2007, tomando como base las opiniones y experiencias de ejecutivos de negocios de diversas partes del mundo, se determinaron algunos de los factores que se consideran como causantes de un daño reputacional en las empresas: irregularidades financieras; comportamiento poco ético; mala conducta de la gerencia o management; brechas de seguridad (por ejemplo, pérdida de información confidencial); daños al medio ambiente; incumplimiento de normas y leyes; accidentes de fábrica o explosiones que resultan en lesiones; huelgas o disturbios; protestas continuas por parte de grupos de interés especial y/o ONG´s; proveedores no confiables en la cadena de suministros; apoyo a una posición impopular de política gubernamental; controversias públicas sobre compensación de los altos ejecutivos; ataques o rumores en Internet; la partida (renuncia, despido) de ejecutivos principales. Esta tesitura, Bonime-Blanc en su obra The Reputation Risk Handbook. Surviving and Thriving in the Age of Hyper-Transparency describe los escenarios que, a su criterio, se conformarían al momento de la ocurrencia de un impacto reputacional en una empresa, según su grado de preparación para aguantar el embate reputacional:

  1. Deadly Blow o el golpe mortal. Implica la destrucción total y sin posibilidad de recuperación de la empresa, su personal, sus productos o servicios a causa del embate reputacional sufrido. En este escenario la autora hace referencia a empresas como Enron o Lehman Brothers, que han desaparecido a causa de escándalos corporativos que afectaron profundamente su reputación en la sociedad.
  2. Recoverable Hit o golpe recuperable. Es cuando la empresa en cuestión sufre un impacto reputacional, pero ésta puede recuperarse e incluso regenerarse. Bonime-Blanc pone como ejemplo de este escenario a la empresa alemana Siemens que, luego de haberse destapado un escándalo obsceno de sobornos y corrupción en la primera década del 2000, logró no solo recuperar su imagen, sino que, incluso, hoy día es una de las empresas modélicas en programas anticorrupción.
  3. Finalmente, tenemos el Reputation Enhancement Events o eventos de mejora de la reputación. Estos eventos implican la reacción rauda, veloz y efectiva, pero, especialmente, una actitud responsable de parte de la empresa, en ocasión de un evento de crisis reputacional. En este escenario, la autora presenta el caso de la empresa Jhonson & Jhonson (J&J) en los años 80, que manejó muy correctamente un evento potencialmente desastroso, con relación a un acto criminal externo (o sea, ajeno a la empresa) de manipulación dolosa de uno de sus productos que provocó varias muertes. La actuación rápida y responsable de J&J previno la ocurrencia de más muertes, pero también fortaleció su reputación por la responsabilidad mostrada ante los consumidores por el hecho.

En la tesitura anterior, queda claro que perder la reputación se ha convertido en un riesgo crítico y estratégico que debe ser tomado en consideración por las empresas, razón por la cual el concepto Riesgo Reputacional se ha posicionado como un factor prioritario de las grandes compañías. Se entiende que un riesgo se convierte en reputacional cuando incide negativamente en la percepción que tienen los grupos de interés o stakeholders sobre la compañía. Ritter, similar a Bonime-Blanc, afirma que “[s]i la crisis se gestiona mal, puede que la empresa nunca se recupere. Si se maneja bien, la empresa puede incluso mejorar su reputación”. Prosigue Ritters, partiendo del criterio de Ricardo Gómez Díez de que “la reputación debe fundamentarse en una gestión inteligente y para ello resulta crucial una buena inteligencia reputacional”, indicando que para lograr una correcta gestión del riesgo reputacional se necesita “estructurar un sistema integral que haga operativo el manejo de la reputación mediante el suministro de los resultados de la actividad de inteligencia reputacional a todos los profesionales y directivos de la organización que tienen contacto directo con los diferentes grupos de interés (…) asegura[r] que cada uno de ellos sea un verdadero guardia de la reputación en el área que le afecte y es propia, analizando las potenciales amenazas a la confianza (…) de cada grupo de interés de la empresa (...)”.

Contar con un sistema integral del manejo reputacional es un elemento clave del buen gobierno corporativo, llegándose a establecer el concepto del Gobierno de la Reputación, como indica la Fundación de Estudios Financieros (FEF) que implica el diseño y puesta en marcha de medias proactivas, tales como las que indica Ritters:

  • La recopilación y el análisis de la retroalimentación de los clientes o usuarios, acerca de la compañía como tal, sus servicios o productos.
  • El Seguimiento de lo publicado en los medios, incluyendo blogs y foros de Internet y redes sociales.
  • La gestión de la relación de la empresa con la prensa.
  • La gestión de relaciones con inversores, líderes empresariales, políticos y sociales.
  • La diligencia en el cumplimiento normativo y la gestión de las relaciones con los reguladores.
  • El seguimiento de aquellos negocios, tendencias económicas, sociales y regulatorias que puedan conllevar el germen de un potencial riesgo.
  • La gestión de las relaciones con aquellos grupos de interés especiales, especialmente los potencialmente beligerantes.

La verdadera clave de todo esto es lograr: i) comprender y gestionar el riesgo reputacional; y, ii) transformar en valor ese riesgo reputacional. El último elemento es particularmente importante en la medida en que “la capacidad de resiliencia de la empresa que sufre de un evento que afecte su reputación será la clave para que tal situación pueda ser utilizada para salir no solo airoso sino fortalecido en términos reputacionales. Es aquí donde radica, precisamente, la importancia de una adecuada y efectiva gestión del riesgo reputacional: se trata no solo de identificar, medir y tratar de evitar los eventos que afecten la reputación sino, muy especialmente, de que una vez ocurrido el evento se pueda tomar el mismo para maximizar la reputación mediante la resiliencia.” (Bonime-Blanc)

En uno de los estudios publicados por la FEF se enfatiza que: “Como aspecto fundamental se destaca que el riesgo reputacional se caracteriza por tratarse de un riesgo que, en caso de manifestarse, trae como consecuencia un alto impacto patrimonial. La pérdida de reputación no se recompone en un plazo corto de tiempo. Un problema reputacional significativo afecta, sin duda, a la continuidad de la entidad”. También que: “(…) los diferentes eventos de riesgo reputacional están distribuidos y dispersos a lo largo de la organización, en relación con las líneas de negocio que desarrolla una entidad (en las diferentes localizaciones geográficas) y, en general, con los stakeholders con que la entidad interactúa en su día a día.” Pero demás, que: “No existen en el mercado modelos consolidados para la gestión y control del riesgo reputacional. Existen, eso sí, modelos de gestión de reputación corporativa más orientados a la creación de valor a través de iniciativas desarrolladas de forma proactiva por las entidades, con el fin de que sean percibidas positivamente por sus diferentes stakeholders. Cabe entonces incidir en una doble vía que permita evolucionar hacia una gestión estratégica de este riesgo que permita, en la actual coyuntura, crear valor y preservar la marca”. En definitiva, las empresas necesitan manejar el riesgo reputacional, pero esto solo se realiza de manera correcta y efectiva cuando se cuenta con un sistema de gestión reputacional preestablecido, que responda de manera precisa y real a las características específicas, naturaleza, el entorno (social, político, económico, ambiental, etc.) y los grupos de interés que inciden en la empresa de que se trate. No existe una fórmula mágica sobre la gestión del riesgo reputacional que aplique a todas las empresas por igual y sin distinción.

A propósito de lo anterior, consideramos pertinente destacar una cuestión quizás evidente: el riesgo reputacional incide de manera especialmente sensible en las entidades de intermediación financiera. Y es que el factor confianza es absolutamente fundamental en los mercados financieros, por lo que, si llega a ocurrir una crisis de confianza (por ende, reputacional) en una sola entidad esto podría, incluso, degenerar en una afectación al sistema financiero en su totalidad. En este sentido, Bonime-Blanc recuerda que: “La feria de embates reputacionales de la pasada década en el mercado financiero mundial todavía persiste y ha sido sin precedentes” Y esto ha sido así, según la autora, en razón de que: “La industria bancaria en general parece percibir el riesgo reputacional, la ética y el compliancede manera amorfa y en el mejor de los casos como un ´costo de hacer negocios´”.

De hecho, en aquella época en que los efectos de la crisis financiera internacional se manifestaban con mayor intensidad, según el AON Global Risk Management Survey del 2009, las empresas en general consideraban al riesgo reputacional como el riesgo de mayor envergadura al que tendrían que hacer frente en el bienio 2008-2010. El Banco de España, según la FEF, ha definido el riesgo reputacional en los mercados financieros como “el daño que para la entidad resulta de una publicidad negativa en relación con sus prácticas de negocio, sea cierta o no, y que pueda afectar a su base de clientes, a sus costes de litigación o a sus ingresos.” Siguiendo con el Banco de España, esta entidad ha considerado que la gestión del riesgo reputacional debe realizarse siguiendo el mismo enfoque para la gestión de otros riesgos, lo cual implica: su identificación, su valoración, su integración en la gestión y su mitigación efectiva. (Circular 3/2008, de 22 de mayo, de Banco de España, posteriormente derogada por la Circular 2/2016, de 2 de febrero).

En la República Dominicana, se hace mención a la gestión del riesgo reputacional en el mercado bancario en el Reglamento de Gestión Integral de Riesgos, dictado por la Junta Monetaria en marzo de 2017, concretamente en su artículo 10, el cual indica que la función de gestión integral de riesgos de las entidades de intermediación financiera deberá contar con la herramientas, políticas y procesos pertinentes “para evaluar de forma cualitativa los riesgos de difícil cuantificación, como son los casos del riesgo moral, reputacional, estratégico y otros.” Un elemento al margen, pero complementario de la gestión del riesgo reputacional de las entidades de intermediación financiera en nuestro país, es lo dispuesto en el artículo 80 de la Ley Monetaria y Financiera, que sanciona penalmente (con multas de quinientos mil pesos a dos millones quinientos mil pesos y penas de tres a diez años de prisión) los falsos rumores y campañas difamatorias contra la estabilidad, solvencia o liquidez de las entidades de intermediación financiera y del mercado cambiario.

Asimismo, en el mercado de valores dominicano, el Reglamento de Gobierno Corporativo dictado por el Consejo Nacional del Mercado de Valores en abril de 2019 consagra algunos elementos relativos al riesgo reputacional, por ejemplo: en su artículo 22 sobre las funciones del Comité de Nombramientos y Remuneraciones, se establece en el literal f) que entre sus atribuciones está la de “Informar al consejo de administración aquellos casos de miembros que puedan afectar negativamente el funcionamiento del consejo de administración o la reputación de la sociedad (…)” o, en su artículo 54 sobre separación y dimisión de consejeros donde se indica que el reglamento interno del consejo de administración de las sociedades cotizadas debe prever, en otras cosas, “[q]ue los consejeros se obliguen a informar y, en su caso, a dimitir en aquellos supuestos que puedan perjudicar al crédito y reputación de la sociedad (…)”

También, en el mercado de pensiones de nuestro país, en la Resolución 370-15 sobre Sistema Integral de la Evaluación de las Administradoras de Fondos de Pensiones basado en riesgo operativo, dictado por la Superintendencia de Pensiones, se establece sobre el riesgo reputacional en su artículo 30 que: “”Las administradoras deben informar a la Superintendencia, dentro de los treinta (30) días calendarios siguientes al corte de cada año, las consecuencias económicas, financieras y reputacionales que ellas enfrentarían derivadas de la materialización de los riesgos identificados. La información descrita en el presente Artículo deberá ser remitida en formato físico y copia en dispositivo de almacenamiento electrónico, solo lectura.”

En el mercado de seguros dominicano no parece haber normativas específicas por parte del regulador, Superintendencia de Seguros, con relación a la gestión del riesgo reputacional de las empresas que se desempeñan en ese sector financiero. No obstante, esto no significa que tales empresas, en virtud de la autorregulación, no puedan diseñar y adoptar políticas internas para la gestión de este tipo de riesgos.

En definitiva, el riesgo reputacional resulta especialmente relevante hoy en día para las empresas de todo tipo, debido a la interconectividad de las personas gracias a las redes sociales y las tecnologías de la información y de las comunicaciones, siendo particularmente importante para las entidades del sector financiero en razón del factor confianza, que es un elemento clave en estos mercados de alta volatilidad y dinamismo. No basta con una mera emisión de principios y/o estándares internos, o con la creación de productos sostenibles, programas de compromisos comunitarios o medidas “verdes” o “ecofriendly” para demostrar la bona fides de la empresa. No. Es crucial ir mucho más allá y establecer todo un sistema corporativo para identificar, valorar, gestionar y mitigar el riesgo reputacional, teniendo como uno de sus elementos principales el desarrollo de un Plan de Gestión de Crisis Reputacional que resulte realmente efectivo y adaptado a la realidad de la compañía de que se trate.

Fuentes bibliográficas:

  • Fundación de Estudios Financieros, Nuevos enfoques para viejos riesgos financieros, papeles de la fundación No. 36, Alberto Moro Suárez (Dir.), disponible en:file:///C:/Users/Luis%20A.%20Sousa/Downloads/Cuaderno-127971560536.pdf
  • Andrea Bonime-Blanc, The Reputation Risk Handbook. Surviving and Thriving in the Age of Hyper-Transparency, DoShorts, Oxford: 2014
  • Giovanni Pérez Ortega y Patricia Tangarife Martínez, Los activos intangibles y el capital intelectual: una aproximación a los retos de su contabilización en Saber, Ciencia y Libertad, Vol. 8, No. 1, pp. 143-166, disponible en:file:///C:/Users/Luis%20A.%20Sousa/Downloads/Dialnet-LosActivosIntangiblesYElCapitalIntelectual-5109381.pdf
  • Roberto Alcalde Delgado, Tesis Doctora, Análisis empírico del valor intangible de las empresas. Desarrollo y aplicación de un modelo de valoración de las empresas, Universidad de Burgos, 2015, disponible en:file:///C:/Users/Luis%20A.%20Sousa/Downloads/Alcalde_Delgado.pdf
  • Michael Ritter, El valor del capital reputacional: por qué la opinión que el público tiene de su empresa es un activo estratégico, Ritter & Partners: 2013, disponible en: https://reputationcrisis.files.wordpress.com/2013/11/michael-ritter-ebook-el-valor-del-capital-reputacional-20131.pdf
  • Circular 3/2008, de 22 de mayo, de Banco de España, posteriormente derogada por la Circular 2/2016, de 2 de febrero
  • Ley Monetaria y Financiera de la República Dominicana, No. 183-02
  • Reglamento de Gestión Integral de Riesgos, dictado por la Junta Monetaria (2017)
  • Reglamento de Gobierno Corporativo, dictado por el Consejo Nacional del Mercado de Valores (2019)
  • Resolución 370-15 sobre Sistema Integral de la Evaluación de las Administradoras de Fondos de Pensiones basado en riesgo operativo, dictado por la Superintendencia de Pensiones

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