En un reciente e interesante artículo titulado Práctica legal disruptiva en la Era del Conocimiento, mi colega y amiga Angélica Noboa aborda de forma magistral uno de los principales retos actuales de la práctica y la academia jurídica: la capacidad de ser disruptivos. Sabemos que el cambio constante es un signo acentuado de nuestros tiempos, mas no así -en muchos casos- la capacidad de adaptarse y evolucionar al ritmo necesario.
El gobierno corporativo (GC), si bien es un concepto de uso reciente, tiene sus bases en el surgimiento mismo de la empresa. Han pasado varios siglos de debate y análisis sobre la relación entre propiedad, administración y grupos de interés, así como entre la noción y función de la empresa en la sociedad. Sin embargo, la realidad es que en la última década y media el mundo de las corporaciones ha evolucionado de manera vertiginosa. Los mercados, las operaciones, las contrapartes y los vehículos utilizados nunca habían asumido formas tan heterogéneas. Un mundo sin fronteras y el avance de la tecnología se encuentran en el centro de este proceso.
El ámbito del GC no es distinto. Con las tradicionales formas societarias, vehículos y figuras jurídicas se mezclan novedosas plataformas de interacción que hacen replantear, o al menos expandir, nuestro tradicional entendimiento y desarrollo del GC. En un reciente análisis (2018) titulado The End of Corporate Governance (Hello Platform Governance, los profesores Mark Fenwick, Joseph A. McCahery y Erick P.M. Vermeulen, asumen esta realidad y estudian los efectos de nuevas formas de organización y operación corporativa, así como sus efectos sobre las nociones y prácticas tradicionales de GC. Estos afirman que “en un mundo digital impulsado por la tecnología, muchos de los más grandes y exitosos negocios operan como ´plataformas`. Estas empresas aprovechan las redes tecnológicas para facilitar el intercambio económico, transferir información, conectar personas, y hacer predicciones. Las compañías de plataformas ya están interrumpiendo múltiples industrias, incluyendo minoristas, hoteles, taxis y otras, y son agresivas en mudarse a nuevos sectores, como los servicios financieros”. El análisis concluye que “las jurisdicciones que sean las más exitosas en el diseño de una nueva ´plataforma de gobierno` basada en la promoción de estas estrategias, serán las principales beneficiarias de la transformación digital”.
Otro ejemplo sobre los efectos de las nuevas realidades de los mercados y su relación con el GC se encuentra en el ámbito de los emprendimientos corporativos, es decir, las empresas emergentes o starups. Este modelo de emprendimiento tiene importantes efectos en los mercados, incluyendo la capacidad de rápido crecimiento y expansión, la posibilidad de usar herramientas y actores financieros para su financiamiento, el uso intensivo de nuevas tecnologías, su constante evolución y, en especial, su capacidad de innovar a costes relativamente bajos. De aquí se deriva que en muchos mercados existan las llamadas “aceleradoras de starups”. Esto, a su vez, requiere de un ambiente de GC con capacidad de ajustarse a los diferentes modelos y opciones de negocios. Si bien este tipo de empresa reconoce ya la relevancia que tiene el GC para su desarrollo -tanto en la mitigación de riesgos como en su posicionamiento de cara a las inversiones e inversores- sus propios modelos de negocios requieren de plataformas distintas a las vías o esquemas societarios tradicionales.
Estos dos casos anteriores -en ocasiones relacionados entre sí- constituyen solo ejemplos del carácter disruptivo de las nuevas tecnologías y las prácticas del mercado, pero sobre todo sirven de muestra fehaciente de la necesidad de avanzar hacia un GC con mayor alcance, flexible y adaptable.
Ahora bien, resulta que no es solo en el ámbito de las nuevas modalidades de negocios donde surge una especial exigencia de disrupción en la visión y práctica del GC, sino también en la esencia misma de la gestión tradicional de las empresas y corporaciones. Durante las últimas décadas el movimiento que pondera y valora la relación de la empresa con la sociedad ha sido constante y ha signficado cambios profundos. De hecho, el propio concepto de GC ha sido impactado al incorporar una visión más amplia y alineada con los grupos de interés (stakeholders approach), yendo más allá de la tradicional visión concentrada en la propiedad (shareholders approach).
¿Qué significa lo anterior? Que el GC fundamenta su objeto actual en la construcción de una correcta relación entre empresa (persona jurídica), socios (propietarios), administración (directores y ejecutivos) y relacionados o stakeholders (empleados, clientes, proveedores, acreedores, reguladores, comunidad, etc.). Dado que como parte de los stakeholders se encuentra la sociedad – así como el sentido de ciudadanía corporativa- el impacto de GC es fundamental. Famosa es la carta (2018) presentada a los CEOs de todo el mundo por Larry Flink, presidente del consejo y presidente ejecutivo de BlackRock -una de las principales empresas de gestión de inversiones del mundo. La carta, titulada A sense of purpose, es un llamado a la reflexión sobre los modelos de negocios y la necesidad de insuflar propósito en las actuaciones corporativas, como forma de trascender y asegurar vencer prácticas como el corto placismo de los mercados. En la misma carta, Flink avisaba sobre lo que llama “un nuevo modelo de gobierno corporativo”. Su carta de 2019 se tituló “Propósito y Beneficios”, manteniendo sobre el tapete esta línea de pensamiento de la administración empresarial. Interesantes ejemplos de este enfoque existen a nivel nacional e internacional.
Otros grandes retos en la gestión forman parte de este futuro inmediato en la visión del GC. En un interesante artículo (2018) publicado en el foro sobre GC y regulación financiera de la escuela de derecho de Harvard, titulado Corporate Governance 2020: Thoughts on the Future of Corporate Governance, se abordan cuatro principales ideas que condicionarán al GC en su desarrollo empresarial: i) diversidad, ii) divulgación de información, iii) data y, iv) el rol de las instituciones financierras de desarrollo. Sobre esto trataremos en otro artículo.
Volviendo sobre las palabras de Angélica en relación con la realidad de la disrupción, nos toca aprender y reaprender para avanzar por caminos distintos pero interesantes de este mundo tan cambiante.