Otras de las frases acreditadas al maestro Roberto Capote Mir fue "a planificar, se aprende planificando". Era un llamado de atención a sus más noveles alumnos y funcionarios ministeriales, para prevenir el esquematismo, el exceso de artificios, el rebuscamiento metodológico y la parsimonia en la acción. Es como si Capote Mir repitiera la famosa frase de José Martí: "hacer es la mejor forma de hablar", o todavía más trascendente, Jesús de Nazaret: "por sus frutos los conoceréis". En síntesis, fue como si nos retara, si quieren saber de planificación, además de estudiar el método, planifiquen en los hechos, pues la práctica es la madre de la verdad.
En los años 80 en Centro América, especialmente en Nicaragua, lo primero que se hacía como parte del inicio de la planificación era tener un diagnóstico o análisis de la situación de salud. El conocimiento de la realidad o el cuadro higiénico-sanitario del territorio es en si mismo una medición general de lo que acontece. Fundamentados en los resultados del sistema de información que se había desarrollado de forma mecánica pues todavía los ordenadores no se habían masificado, nos disponíamos a conocer los principales problemas, las grandes categorías, las variables e indicadores de la situación que pretendíamos cambiar. Los indicadores de mortalidad, morbilidad y acceso a servicios, entre otros nos orientaban, cómo las acciones ejecutadas en el período precedente, habían actuado en la población.
Esto es fundamental. El proceso de planificación de un territorio o sector depende del análisis global de la situación de ese territorio o entidad. Nunca la planificación ha tenido como precondición "la evaluación objetiva de los resultados del plan precedente", pues entonces habría que evaluar imparcialmente la "eficiencia" del plan en el proceso, pero también la "eficacia" de los costos por cada producto generado, y todavía más la "efectividad" o el impacto de las acciones del plan en la población y en el territorio que fue cubierto por ese plan. Para todos los autores, la evaluación no se incorpora al ciclo gerencial clásico formado por las siguientes categorías: planificación-organización-dirección-control. Añádase que por definición la institución que planificó no puede ser la misma que realizara la evaluación.
Los que así piensan olvidan algo que escuché por primera vez en Sao Paulo invitado en los años 90 por la Fundación W.K.Kellogg a un curso intensivo de proyectos y evaluación, "la evaluación es constante". Es un academicismo decían, detener un proceso para dedicarse a evaluarlo. Hoy la mayoría de las escuelas de gestión, hablan de "evaluación permanente", haciendo énfasis en que esta es una acción constante, muy diferenciada de la evaluación puntual y clásica que pretende detener el curso de una nueva planificación o proyecto concreto hasta que no se evalúe cada detalle de todo lo que se ha hecho.
En consecuencia, si no se tienen los resultados de la evaluación permanente que se debió haber realizado, entonces lo más elemental es optar por analizar estratégica y objetivamente la situación actual del territorio, sector social o institución que se pretende transformar dando inicio al proceso mismo de la planificación.
Eso fue precisamente lo que hicimos en Santiago. Analizar y comparar la situación del año 2010 en relación con la que habíamos tenido en el 2002. Pero teníamos más, poseíamos el escenario deseado que previmos haber llegado si el PES 2010 hubiera tenido efectividad y el escenario tendencial por donde transitaríamos si no hacíamos lo que teníamos que hacer como ciudad. Esta situación metodológica enriqueció el proceso. Por demás contábamos con 70 estudios actualizados sobre Santiago y 13 investigaciones originales al respecto.
Como si fuera poco, teníamos 142 Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del 1er. PES y las podíamos comparar con el nuevo FODA que arrojó 259 FODAs. Asimismo sabíamos que íbamos a confrontar el comportamiento de los indicadores del 2002 con los que íbamos encontrar en el 2010.
Los consultores senior emprendieron entonces la tarea. Los arquitectos Julio Corral Alonso y Carlos Díaz Ureña, los ingenieros Marcela Mirabal Montes de Oca y Agustín González Morel y el licenciado Ramón Céspedes Guzmán, se pusieron técnicamente al frente de este proceso e impulsaron, conjuntamente con cinco comisiones técnicas con más de 245 organizaciones y munícipes independientes, el segundo ejercicio de planificación estratégica de Santiago. El único de segunda generación en la isla, y el primer proceso certificado en calidad entre más 150 ciudades inscritas en el Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratégico Urbano (CIDEU) con sede en Barcelona. De seguro que cometimos varios errores, pero el resultado final ha dotado a Santiago de una nueva estrategia de desarrollo, la que ahora deberemos y tenemos que evaluar de forma permanente. En la otra seguimos.