Economía

La fusión de empresas como estrategia de crecimiento, caso de estudio

Por Servicios de Acento.com.do


Carmen García, Katherine Hernández, Miranda Recker y Pamela Reyes/Especial para Acento.com.do

SANTO DOMINGO, República Dominicana. - Con el fin de estudiar en detalle la fusión de empresas como estrategia de crecimiento, un grupo de estudiantes de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM) elaboró el análisis de la integración entre la Cervecería Nacional Dominicana (CND) y Ambev Dominicana, subsidiaria de la brasileña Compañía de Bebidas de las Américas (AMBEV); que se materializó en el año 2014.

La fusión de ambas sociedades comerciales significó el control del mercado cervecero en el país para la nueva CND. En este caso, el grupo de estudiantes, que se conforma por Carmen García, Katherine Hernández, Miranda Recker y Pamela Reyes; desglosa las razones por las que la integración de estas empresas se conoce como un caso de éxito en la actualidad.

El caso de estudio que elaboraron detalla la información sobre la asociación, y se copia a continuación:

El sector empresarial de la República Dominicana es uno de los más importantes en cuanto a generación de empleos y producción, y es considerado uno de los más dinámicos y diversos del Caribe. Sin embargo, su desarrollo en el país puede presentar ciertas dificultades que se pueden afrontar al conquistar nuevos y más grandes mercados, por lo que, en ocasiones, algunas empresas se ven en la necesidad de establecer estrategias corporativas, así como la combinación o fusión con otra empresa, esto con el fin de garantizar un crecimiento superior.

Una fusión es una acción u operación utilizada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compañías en una sola, consiste en la combinación aceptada de operaciones, en las que dos empresas acuerdan que podrán competir mejor juntas que cada una por su cuenta. (Cisneros & Jiménez, 2014)

Las fusiones y adquisiciones figuran entre las herramientas de crecimiento y reestructuración más importantes que las industrias utilizan hoy en día para adaptarse a las fuerzas del cambio económico. Grandes y pequeñas empresas a lo ancho de la economía buscan fusiones para ganar en tamaño y fuerza, alcanzar un mejor equilibrio en sus operaciones, elevar el nivel tecnológico de sus líneas de productos y lograr una economía de escala eficaz, una mejor cobertura y otras ventajas. (J. E., M., & Gilkey, R., 1990)

Tal y como establece Galán (2014) cuando una empresa adquiere a otra, se desarrolla una nueva fusión (caso de Iberia y British Airways), se incorpora a otra actividad empresarial haciéndola desaparecer (absorción, caso de Telefónica con Telefónica Móviles y TPA) o bien para consolidarse Grupo Empresarial (caso de Inditex). En cualquiera de las modalidades, implican procesos complejos, aunque con un objetivo definido: la generación de sinergias que permitan aumentar en tamaño, dimensión y competitividad.

En el mercado mundial de la tecnología, los casos de fusión y adquisición han aumentado en un 44% a 127 mil millones de dólares en el 2007, de 88 mil millones que se observaron en el 2006. Estas actividades en dicho sector fueron testigos de una fuerte recuperación de la recesión en 2010. Para el 2010, el total de fusiones y adquisiciones en este sector alcanzó los $119 mil millones. En 2010, HP, Oracle e Intel fueron las empresas más activas. Durante los últimos dos años y medio, Google había adquirido 39 empresas. En 2011, la adquisición de Microsoft de 9,08 mil millones de dólares en Skype fue la mayor transacción, lo que representa más del 20 por ciento de todo el gasto de adquisición para la industria. En lo adelante, Apple y Amazon también se volvieron magnates en fusiones y adquisiciones dentro de la industria. (Kumar, 2012)

Desde el 2012, en República Dominicana, se destacaron dos de las más grandes operaciones en el ámbito de volúmenes económicos: la compra total de la telefónica Orange por parte de la compañía francesa Altice y “la adquisición del 51% de las acciones de la Cervecería Nacional Dominicana por parte de la cervecera brasileña Ambev por 1,237,000,000 dólares”.

Para el 2013, el valor global de las transacciones de fusiones y adquisiciones alcanzó los 2,2 billones de dólares. (Connaughton , Teerikangas, & Meikle, 2015). Dos años más tarde, en el 2015, de acuerdo con Rottig, Schappert, & Starkman (2017) se estableció un récord histórico de fusiones y adquisiciones en todo el mundo, con más de 42,000 transacciones individuales de fusiones y adquisiciones que ascendieron a un valor total de transacción de 4,7 billones de dólares.

Haciendo hincapié en CND-Ambev, se debe destacar que, en el 2011, antes de la fusión, la Cervecería Nacional Dominicana tenía una participación del mercado de 87% y un HHI de 7,713 puntos; con el restante de Ambev. El proceso de fusión entre estas dos empresas cambió la estrategia de negocios e influyó en la participación del mercado de los productos. Luego de la fusión, CND-Ambev tiene una cuota en el mercado de 99%, de la cual el 98% es de producción local y el 1% es de cervezas importadas.

Anteriormente, la marca presidente, aunque era la más importante, con una cuota de mercado de 77%, Brahma con un 15% y Bohemia, 6%. Luego de la fusión, en el 2014, el HHI era de 9,828; lo que representa un aumento de 2,115 puntos después de fusionarse. De igual forma, el precio de las cervezas aumentó, incrementando significativamente el promedio y la volatilidad de los precios de esta.

Es preciso mencionar que, la extensión del acuerdo entre Ambev y E. León Jimenes, S.A. es producto de una visión común entre ambas empresas de crear valor para la Cervecería Nacional Dominicana, a través de buenas prácticas de gobierno corporativo, y con ello aportando al desarrollo de la economía dominicana.

Ambev es la cervecería más grande de Brasil y Suramérica, gracias a sus marcas prestigiosas, sus acuerdos de franquicias y su asociación con Anheuser-Busch InBev, la cervecera líder del mundo. A raíz de esto, es posible considerar que la CND relacionó a AmBev como el socio ideal para potenciar el crecimiento internacional de CND en una industria de bebidas cada vez más dinamizada.

De igual forma, la motivación principal de la CND para vender la mayoría de sus acciones a Ambev fue crear la empresa de bebidas líder del Caribe a través de la combinación de sus negocios en la región. En la actualidad, se puede ver como la empresa ya incluye la producción y comercialización de cervezas, maltas y refrescos en República Dominicana, Saint Vincent, Antigua y Dominica, así como exportaciones a distintos países.

A través de esta fusión, aumentó la oportunidad de expandir aún más la marca Presidente alrededor del mundo, así como traer más innovación y marcas internacionales a la región. Otras de las razones son: el intercambio de mejores prácticas, el enfoque al crecimiento responsable y sostenible, la integración de dos culturas empresariales exitosas que reforzaron una filosofía corporativa de excelencia, integridad, compromiso y respeto hacia empleados, consumidores, clientes, proveedores y la comunidad en su conjunto. La estrategia de esta fusión se fundamenta en el aprovechamiento de las economías de escala y el incremento del portafolio de productos. (ProCompetencia, 2016)

Cabe destacar que, se produjeron significativas ventajas financieras gracias al intercambio de activos y pasivos financieros y la posibilidad de realizar operaciones instrumentadas a través del mercado de capitales. También, la fusión facilitó un rendimiento más rápido de los empleados, en vez de optar por el crecimiento interno y cumplir con uno de los propósitos fundamentales que fue incrementar la demanda de la cerveza, la cual tenía un comportamiento estacional muy marcado.

Si bien es cierto que todas las fusiones se llevan a cabo para crecer, existen casos en los que se producen ciertos fallos. Entre los resultados potenciales negativos debemos mencionar el choque entre las culturas corporativas. La cultura es fundamental para el éxito de toda institución. Las empresas las conforman personas, y es a través de su trabajo y esfuerzo que se logran los resultados financieros; a mediano y largo plazo los números serán afectados si la cultura corporativa no resulta ser la adecuada. Para evitar cualquier riesgo, ambas direcciones se cercioraron de crear un plan de formación, capacitación y comunicación entre los empleados, generando una nueva cultura organizacional mejorada.

Antes de la fusión, la Cervecería Nacional Dominicana centraba sus estrategias hacia el alcance del liderazgo a nivel nacional, una mayor participación en el mercado y ciertas técnicas de marketing. No obstante, luego de la fusión, es notable el giro significativo que han dado sus estrategias, pues muestran una inclinación hacia estrategias de expansión y crecimiento; es posible ver cómo la marca está presente en una cantidad de países cada vez mayor y persiguen la ampliación de su portafolio de productos para así garantizar la estabilidad a lo largo de su trayectoria futura.

Para el 2025, la Cervecería pretende hacer aportes significativos en temas que interesan a la sociedad moderna, tales como: protección del agua, cambio climático, emprendedurismo, agricultura sostenible y empaque circular, en una nueva estrategia llamada “Sostenibilidad 100+”. (Reyes, 2018)

Para finalizar, se hace evidente que utilizar la estrategia de fusión puede dar como resultado una empresa con una elevada posición dominante, tanto así que por su amplio portafolio y su importancia sobre los canales de distribución pueden influir sobre las ventas del resto de bebidas alcohólicas

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