Opinión

Acceso al mercado y cultura del gobierno corporativo

La historia del gobierno corporativo (GC) ha estado históricamente marcada por el interés en demostrar, de forma tangible, sus efectos en la gestión de las organizaciones y en la creación de valor corporativo. Una de las principales razones atribuidas a esta tendencia ha sido el carácter contractual (autorregulación) del GC, que por mucho tiempo prevaleció como base para la adopción de estas prácticas.

Con el paso del tiempo, en muchos mercados el GC ha perdido, en cierto sentido, esa gran base contractual, dando paso a una profusa regulación que, cabe destacar, no en todos los casos ha sido eficaz. Esta regulación, con sus particularidades, también ha permitido mostrar cómo las prácticas de GC son relevantes -e incluso imprescindibles- para el acceso al mercado desde diferentes vertientes. Es decir, no solo se trata de que el GC es una herramienta que permite mejorar/robustecer la gestión interna de las empresas, sino que forma parte importante de los elementos valorados por terceros para el establecimiento de relaciones, en su mayoría esenciales para su operatividad.

Dentro de los diferentes ámbitos en los que el GC se convierte parte importante del “llavero de acceso” de cualquier organización, podemos resaltar, por citar algunas, las relaciones con y como proveedores (i); el acceso a financiamiento o inversión (ii); y, la participación como proveedores del Estado en el sistema de compra y contrataciones públicas (iii).     

Prestación y oferta de bienes y servicios. Ser y tener proveedores de bienes y servicios es parte de la esencia de las empresas. En el mercado actual muchas de las prestaciones se asumen como parte de acuerdos o relaciones de tercerización (outsourcing). Estas, a su vez, cada vez más se ejercen en un mercado de libre competencia, con menos límites geográficos (alcance global), y se sustentan en grandes cadenas de prestadores, muchos de ellos a través de modernas plataformas y sistemas de información. Esta expansión, así como la relevancia operativa, de riesgos y reputación, incide en que nunca antes haya sido tan relevante “conocer al proveedor”.

Pudiéramos confundirnos y entender que “conocer al proveedor” es en gran medida una regla propia y limitada al cumplimiento de las normas sobre prevención del lavado de activos, el financiamiento al terrorismo y la proliferación de armas de destrucción masiva. En realidad, esta “obligación” es una “necesidad” para cualquier tipo de relación empresarial, que abarca desde comprender la normativa y cultura de GC de cada proveedor, sus compromisos éticos y conductuales, sus criterios y mecanismos de cumplimiento, e incluso su consistencia con las prácticas de responsabilidad social y ciudadanía corporativa. Hoy en día los contratantes requieren de sus proveedores niveles importantes de buen GC, no solo porque se aseguran acuerdos con organizaciones sostenibles, sino porque promueven relaciones con vocación a la estabilidad, y ayuda a mitigar la exposición a riesgos legales, de gestión y de reputación.

De esta forma, ya sea usted proveedor o lo sea su contraparte, el GC es esencial para el desarrollo de esa relación y para el equilibrio y administración de los riesgos inherentes. Bajos niveles de GC limitan a las organizaciones en el acceso a terceros contratantes, sobre todo cuando se trata de terceros con criterios desarrollados en la materia.   

Acceso a capital y financiamiento. Por razones obvias este aspecto es una de los que mayor cantidad de estudios ha concentrado. Este es el ámbito que mayor impacto tiene por derivación de la regulación de los mercados financieros. En pocas palabras, apelar a fondos de terceros es sumamente complejo y costoso cuando se tienen niveles bajos en las prácticas y cultura de GC.

Es un dato reconocido el hecho de que la actividad bancaria -y por tanto las entidades financieras en particular- constituyen catalizadores del GC, representando, en mercados como el nuestro, su mayor mecanismo de irradiación. Y esto es así porque el sistema bancario constituye actualmente la principal fuente de financiamiento de las empresas, y se erige en una especie de regulador de las prácticas de gobernabilidad de los terceros que acceden o pretenden acceder a los fondos captados del público.

En adición al sistema bancario, otras vías de acceso a financiamiento, como el mercado de valores, requieren particulares niveles de GC. No se trata únicamente del acceso a capital como sociedades cotizadas -cuyo capital total o parcialmente se negocia en el mercado de oferta pública- sino también cualquier tipo de empresa que, vía la emisión de deuda pretenda acceder a inversión vía el mercado. Lo anterior no es sustancialmente diferente si el acceso a inversión se busca mediante mecanismos privados.   

Existe suficiente base empírica en los últimos 20 años que demuestra que a mejor nivel de GC, las organizaciones tienen mejores probabilidades de acceso a inversión a menor costo y con vocación de largo plazo. Reformas recientes, como la modificación a la anterior Ley del Mercado de Valores No. 19-00 vía la Ley No. 249-17, demuestran que el acceso a este mercado ya no será exclusivo de sociedades con más complejos modelos de gestión (como las sociedades anónimas); pero a su vez confirman, que todo tipo de empresa deberá esforzarse y lograr niveles adecuados de GC.

 Compras y contrataciones públicas. Por último -y no menos importante- en esta pequeña muestra seleccionada, se encuentra la relación con el mayor contratista de todo mercado: el Estado. Nuestro régimen de compras y contrataciones ha avanzado y tendido hacia cierta “democratización” en el acceso de los proveedores. Este es un proceso que aún tiene un importante y delicado camino por recorrer.

Este desarrollo/mejora no solo se debe concentrar en mejorar los mecanismos de participación, contratación e información y gestión de los procesos, sino que también debe abarcar la exigencia de mayores niveles de GC a los proveedores que en ellos participan. En modelos más desarrollados no es posible concebir proveedores del Estado que no sean garantes esenciales de la buena gobernabilidad -tanto como sujetos activos o pasivos del sistema. El buen GC es piedra angular de todo sistema de compra y contrataciones en tanto permite que los proveedores del Estado mantengan estándares de compromiso y cumplimiento legal y administrativo, fomenta el emprendimiento, la competencia, la transparencia, el combate a la corrupción y que las organizaciones operen como verdaderos ciudadanos corporativos.    

Cultura de GC. El título de este artículo hace referencia expresa y consciente a la “cultura de GC”. El valor que se otorga a las prácticas de GC en ámbitos como los descritos previamente ya no se sostiene en el tradicional cumplimiento formal o box-ticking. Lo que se valora es el desarrollo real y consistente de una cultura interna. No solo se trata de un conjunto de principios, reglas, políticas o procedimientos escritos y debidamente aprobados por los órganos internos; sino que se requiere incorporarles en el ADN de la organización y en su sentido de acción común, de forma proporcional a su realidad y naturaleza. Se trata de fijar un propósito y razón de ser como entidad y, a través del GC, alinearlo con esa red de relacionados (stakeholders) que requieren valoración, y que constituyen la base de su continuidad y sostenibilidad. 

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