Opinión

Los nudges como herramientas para desincentivar la corrupción gubernamental (2 de 2)

(Shyam Fernández Vidal y Roberto Medina Reyes)

En la primera parte de este artículo advertimos que la sobrerregulación no es sinónimo de control de las actuaciones corruptas, sino que más bien, como señala Renny Reyes, ésta es “cómplice de la corrupción” (Renny Reyes. “La sobrerregulación, amiga de la corrupción”, publicado en fecha 14 de septiembre de 2012). Es por esta razón que, en lugar de propugnar por normas más estrictas y mayores castigos para los funcionarios públicos, es necesario reorientar la lucha contra la corrupción a la creación y el fortalecimiento de un sólido tejido ético en las actuaciones públicas. Para esto, se debe estimular la integridad y fomentar la ética en las decisiones administrativas, a través de “empujones” que permitan dirigir a los funcionarios a actuar correctamente convenciéndoles de que ser ético e íntegro es la decisión más fácil y la que mejor maximizará sus propios intereses.

Los nudges se perfilan como un instrumento ideal para corregir las fallas de racionalidad, es decir, para ayudar a las personas a corregir los sesgos de statu quo que tarde o temprano afectan su propio bienestar. Nos explicamos: las personas no siempre actúan de forma racional, sino que constantemente sus decisiones se ven afectadas por un estado de cosas referentes y subjetivas. Por ejemplo, muchas personas replican un comportamiento inconscientemente por el simple hecho de hacer lo que otros hacen”, lo que justifica en gran medida que éstas adopten decisiones que, si bien afectan sus intereses individuales, se alineen con los pensamientos y comportamientos de un grupo (conocido también como comportamiento efecto de manada). Pensemos en lo siguiente: muchas personas están dispuestas a detenerse en el semáforo cuando presenta la luz roja, decisión que suele cambiar cuando ven frente a ellos que una gran cantidad de individuos decide no hacerlo.

Lo anterior ocurre con mucha frecuencia en el sistema de contrataciones públicas. En algunos casos los servidores públicos incurren en actuaciones deshonestas porque es lo que hacen los demás” o, en cambio, por temor a contradecir el lineamiento asumido por un grupo a lo interno del órgano administrativo. De igual forma, la decisión asumida por éstos puede verse sesgada por los hábitos y el comportamiento de sus familiares, amigos y compañeros políticos. Aquí, a modo de ejemplo, es importante recodar como la estrecha relación social que mantenía la encargada del Minerals Management Services de Estados Unidos con la industria a la que se supone que tenía que regular generó una omisión en la inspección de la plataforma petrolera Deepwater Horizon y, en consecuencia, una de las contaminaciones ambientales más catastróficas de la historia. Lo mismo ocurrió con Alan Greenspan, presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos, en la crisis financiera del 2008.

Ahora bien, no sólo las tradiciones, hábitos, relaciones y costumbres heredadas generan un estado de cosas referentes (statu quo), sino que también las normas jurídicas y los procedimientos pueden predeterminar opciones de decisiones. La sobrerregulación es un buen ejemplo de esto, pues, como bien explica Renny Reyes, “cuando la regulación crea barreras innecesarias en forma de requisitos o especificaciones irrealizables”, los ciudadanos tienen como opción “saltarse esos pasos”, creándose la idea de que es más fácil la vía de la corrupción.

En vista de esto, es evidente que la corrupción no sólo debe ser combatida con reglas, controles y sanciones, sino que además se deben adoptar nudges que orienten a los servidores públicos en direcciones correctas sin proscribir ni coaccionar ningún curso de acción individual en específico. Tal y como señalamos en la primera parte de este artículo, medidas que permitan hacer que las decisiones correctas sean las más fáciles de tomar. En ese sentido, a seguidas propondremos un conjunto de medidas que pueden ayudar a conducir a los servidores públicos a asumir una conducta ética e íntegra en el ejercicio de sus funciones públicas, con un especial énfasis en el sistema de compras y contrataciones públicas:

  1. Reconocer con regularidad y con honradez sincera a los servidores públicos que se comporten éticamente en posiciones de altos niveles de tentación, a través de premiaciones o reconocimientos individuales frente a un público más amplio que sólo sus colaboradores. Esto en el entendido de que, si bien no existe un sincero “interés general” compartido por la gran mayoría, sí se mantiene un alto deseo de reconocimiento social en gran escala.
  2. Otorgar pequeños y discretos recordatorios sobre lo fácil que es ser ético y los beneficios personales y económicos que genera el hecho de actuar correctamente. Esto podría lograrse a través de talleres, notas o frases incluidas de manera estándar en los correos electrónicos y en las computadoras institucionales.
  3. Incluir profesionales y consejeros en materia de ética, uno por cada institución, en aquellas entidades que sean más propensas de ser capturadas y afectadas por la corrupción administrativa. Aquí lo que se busca es acompañar a los servidores públicos en el ejercicio de sus funciones, a fin de que puedan adoptar medidas que realmente favorezcan a la colectividad y que no se vean sesgadas por los pensamientos y comportamientos de un grupo.
  4. Incentivar positivamente y proteger a aquellas personas que reporten conductas inapropiadas o sospechosas dentro de sus instituciones. Las denuncias deben realizarse en anonimato y ante una unidad externa, es decir, sin ningún tipo de relación de dependencia o jerarquía, del órgano administrativo en el cual labora el denunciante. Esto con el objetivo de evitar que el denunciante pueda tener algún tipo de represalia personal y/o profesional dentro de su lugar de trabajo.
  5. Otorgar capacitaciones a los funcionarios no sólo con respecto al sistema de contrataciones públicas, sino también a las fallas de gobierno y a las conductas humanas diarias que afectan negativamente el desempeño administrativo y la toma de decisiones importantes tales como, los prejuicios infundados, las parcialidades y los autoengaños. Esto así, pues se ha demostrado que muchas personas tienden a creer que realmente pueden controlarse frente a estos fallos conductuales, sin embargo, esta alta confianza en su propia capacidad los puede dejar vulnerables frente a los “trucos mentales” que terminan afectando sus criterios y juicios de valor.
  6. Recordar a los funcionarios con toda la franqueza que sea necesaria sobre la confianza que han puesto sus amigos, familiares y demás compañeros, así como sobre las consecuencias negativas que sus actuaciones pueden generar en sus padres, hijos, familiares y demás amistades cercanas.
  7. Evitar la centralización de la toma de decisiones. En cuando a este aspecto, debemos aclarar que incluso en los órganos colegiados puede existir una centralización de la decisión en el presidente o funcionario titular del órgano, lo que genera que los demás miembros no actúen de forma independiente y, en consecuencia, adecuen sus comportamientos a los pensamientos o hábitos del titular. Es por esta razón que deben estar claros los derechos y los deberes de cada uno de los miembros de los órganos colegiados, con el objetivo de garantizar que las medidas adoptadas en el comité sean realmente una decisión consensuada.
  8. Establecer calificaciones para los funcionarios titulares de los órganos administrativos. Si bien es cierto que la designación de los altos funcionarios es de libre nombramiento y remoción, es evidente que con la exigencia de ciertas condiciones personales y/o profesionales se puede evitar que éstos puedan ser capturados por las industrias y los propios agentes políticos, toda vez que se limita la capacidad de nombrar funcionarios basados únicamente en sus ideologías políticas.
  9. Rotar a los funcionarios que se encuentran en posiciones de altos niveles de tentación. Existe una alta posibilidad de que los funcionarios que se mantienen en un mismo cargo por varias décadas consecutivas utilicen el presupuesto y sus funciones administrativas para obtener beneficios particulares. Por esto, es importante rotarlos entre las instituciones públicas, a fin de disminuir la susceptibilidad de que sean capturados.
  10. Diseñar un estilo de supervisión que fomente una cultura de difidencia y transparencia entre el funcionario público, los agentes económicos y los usuarios. Esto con el objetivo de evitar que los servidores públicos puedan aprovecharse de informaciones asimétricas y que, además, sus actuaciones puedan ser fácilmente verificables a través de la publicación de sus agendas, encuentros y reuniones.

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